曾昌宇：房企正从综合开发商向城市综合服务商转型

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吴中地产集团总裁 曾昌宇

“房企面临的最大挑战就是去库存。”吴中地产集团总裁曾昌宇表示，2015年，我们考虑的是近期去库存，中期更好地做好融资，实现金融对接，长期把我们的服务做好。

Q：国家统计局数据显示，去年全国商品房销售总额下降了6.3%，你如何看待这个结果?

曾昌宇：总体来讲，2014年的表现是上下半年截然不同，特别是第四季度反弹很大，先抑后扬的趋势特别明显。但是，局部市场出现了比较大的分化，城市分化、板块分化、企业分化，这几个分化越来越严重。所以从总体来看，大趋势趋向稳定，但是从企业和个体的表现来讲，有好有坏，特别在很多未被看好的四五线城市有表现好的企业，在被看好的一二线城市也有表现不好的企业和产品，这是2014年比较典型的特征，当然这也是相对成熟的市场过程中典型的表现。

Q：去年一线城市拿地的表现非常疯狂，吴中地产一直在苏州和长春这两个地区深耕，2015年会不会向新的城市进军?

曾昌宇：没有。首先，我们认为未来四类企业会活下去，并且活的比较好：全国性的，区域性的，跨界性的，还有轻资产的，我们选择的路径是区域型加轻资产，把资产尽量周转起来。再者，在一个城市要做好深耕，最好能够进前三，一个城市做得好的话，基本上可以做到销售额100亿元。对于我们这样一种中型规模的公司，资源不能太分散，长期发展方向还是聚焦城市，在苏州和长春两小时半径里面做布局。

Q：时下很多大房企实行全民卖房的路径，吴中地产也上线了全民营销的平台，布局的初衷是什么?

曾昌宇：目前房地产市场已经由卖方市场向买方市场转变，从传统营销向移动网络营销转变。在这样的市场背景下，去年我们推出了“云客”全民营销平台，用户可通过该平台实现我们苏州所有在售项目的在线推荐、客户跟踪管理，最终根据成交情况获得奖励。

我们最早的布局还是希望圈到更多的客群，后来整个方向有了很大的变化。我们植根于本地，原来我们有十万的会员，客群基数比较大。围绕整个社区服务，我们会考虑一些更长远的服务，从老百姓的衣食住行开始进入到买车买房等环节。要贷款的、要做医疗保健的、要上学的，还有旅游度假的、住酒店的都可以搭接到我们的平台上，我们推出了O2O平台，通过这个平台把未来的社区服务、存量房市场这块做起来。这个平台的搭建很重要，从增量房市场过渡到存量房市场以后，我们考虑十年、二十年以后，当存量房市场变大的时候，地产行业发展的方向也会从围绕销售发展到围绕服务。

Q：出于对行业触顶和利润率持续走低的忧虑，近年来不少开发商一直在探索新的业务方向。吴中地产在房地产产业链延伸方面有哪些探索和规划?

曾昌宇：现在我们的主业仍然是房地产，其他几大板块基本是平均发力。以教育板块为例，我们目前在江苏和美国合办了一所中学，这是唯一被批准的中外合作办学，是可以在国内读书，拿到美国的高中文凭。还有像幼儿园、老年大学这样的教育资源，我们也在不断植入到我们的社区。医疗和金融也是，我们目前已经有20多家汽车4S店，这些都是房地产未来延伸的方向。因为我们的业主不仅仅买了房子，也可能看中我们的车，或者要贷款，类似这样的服务，我们觉得是围绕人的资源或者人的衣食住行可以做的事情，可能将作为企业未来发展的方向。房地产发展到现在，原来围绕土地资源、政府资源的时代正在逐渐逝去，以后就是围绕人的价值做服务，可能从一个房地产综合开发商务转向城市的综合服务商。

Q：吴中地产在2015年会有什么样的布局来应对新常态下的市场挑战?

曾昌宇：最大的挑战就是去库存，目前很多城市的存销比已经超过20个月，坏一点的城市3~5年。再者，房企融资成本越来越高。原来开发商的财务成本、管理费用、营销费用比较粗放，可以通过土地增值、房地产增值消化高企的财务成本。但是现在土地价格愈发高企，房价更是低价跑量，这样对库存量大的房企有特别大的压力。原来一般土地储备越高，估值也会越高，现在则是要拼命地压缩，但是又不能断货，在这种情况下，房企既要去库存，又要考虑发展。同时，内部进行精细化管控，降低三项费用，即财务费用、管理费用和营销费用。此外，会考虑更好地做细分市场，特别是利用产品差异化，比如我们的国宅系列是全国比较独特的产品，以苏州人文背景的园林式住宅，可以实现一定的溢价。