战略与管理：你的项目，你的目标

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　　近十年来，项目管理被广泛应用于有效实现组织目标，构建企业核心竞争力理念、模式和技术。

　　项目管理被理解为一种计划管理的工具始于上世纪50年代，标志是关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）的提出和成功应用。项目管理的规范化于1976年由1969年成立的（美国）项目管理学会（PMI）提出。1987年出版了项目管理知识体标准 (PMBOK)，以后经过规范化的持续更新流程，形成了项目管理知识体指南（PMBOK Guide）。该指南作为管理单个项目的理念和技术，目的是通过广义资源的集成高效地实现单个项目的目标。

　　PMBOK指南将一般项目的全生命期划分为立项、开发、运营3个阶段，短生命期划分为需求分析、设计方案、开发、收尾4个阶段；将项目管理的管理功能划分为集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理9个知识领域；同时强调无论管理一个项目还是项目生命期中的某个阶段，其通用流程是启动、计划、执行、控制、收尾5个过程组。

　　近十年来，项目管理被广泛应用于有效实现组织目标，构建企业核心竞争力的重要理念、模式和技术，向着组织级的管理有了重大拓展，并随着对项目管理在组织级普遍应用模式的探索、研究和最佳实践的验证，PMI于2004年颁布了旨在建立、评价、改进的组织级项目管理成熟度模型（OPM3），2006年颁布了组织级的计划管理标准和投资组合管理标准。

　　准确理解、掌握并探索应用上述标准，相信对企业的管理和目标实现能起到事半功倍的效应。相信不少管理者对PMBOK Guide已有较多理解和应用，甚至已经通过认证成为项目管理专业人员（PMP），但对后3个标准可能较为陌生。

　　组织级项目管理（OPM）是对项目（Project）、计划（Program）和投资组合（Portfolio）在战略目标一致上的系统管理。组织级项目管理的理念是基于组织在项目管理、计划管理及投资组合管理上的能力与执行战略的有效性上。组织实现项目管理程度与组织级项目管理成熟度有关。OPM3的目的是为组织寻找一种方法，充分了解组织的管理并测量其成熟度。通过这种评价，组织能够决定是否实施改进及如何改进以增加组织的成熟度。

　　OPM3包含有3个要素：知识、评估和改进。知识要素在于解释项目管理和项目管理成熟度的重要性以及如何识别其成熟度，评估要素在于描述评估的方法和进程，而改进要素则是提供了一个从现有成熟度向更高一级成熟度发展的过程。OPM3的目标就是为组织学习及自我检测提供一个基础，并且激发其做出主动改进的决定。

　　计划与项目类似，都是为了达到组织级目标的手段，是组织战略计划的一部分。计划管理关注对计划的协调管理，以便实现计划的战略效益与目标。另外，计划管理也应用一般管理理念（如效益管理、利益相关人管理等）来确保成功完成计划。计划管理着眼于项目间的依赖关系，并决定计划实施的最优进程。一些组织将其日程重复性的运营定义为计划，此计划管理标准将其归类于运营管理或职能管理，不属于该标准范围。一些组织将大型的项目看做是计划，但值得指出的是，对一个大型项目的管理或将一个大型项目分解成更易管理的子项目进行管理，仍应属于项目管理，遵循项目管理知识体指南；但如果一个大型项目被分成具有明确效益管理目标的多个相关项目，则这种协调性努力将构成计划，组织级计划管理标准就是用来管理这种努力的。

　　投资组合是项目、计划和其他运作性工作的集合，它们的集成推动了战略性商业目标的实现。各个项目或各个计划间可能没有必然的相互或直接联系，而投资组合是对体现和影响组织

战略目标所选定的项目和计划的描述。投资组合反映了组织已决定或者计划决定的投资，它与组织的战略目标相一致，包括确定优先权、做出投资决定以及分配资源。投资组合管理是关注一项或多项投资组合的管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、计划及其他相关工作，以使之完成特定的战略性商业目标。投资组合管理是实现战略目标的一种手段。

　　项目是具有确定交付成果的狭义范围；计划具有较广的范围，必要时应进行调整以满足组织所期望的效益目标；投资组合属于商业范围，在实施中应根据组织的战略目标进行调整。

　　（作者为清华大学国际工程项目管理研究院教授）