组织级项目管理——天士力ERP的成功之路

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本文从ERP实施中存在较高失败率的现实谈起，提出ERP的项目实施过程是ERP项目成功的关键环节，并运用项目管理的生命周期理论分析了ERP实施的各个阶段中可能造成实施失败的原因，最后以天士力ERP的项目实施为例，介绍了天士力在ERP项目中的项目前期调研、项目组织以及项目过程管理等方面的成功经验。

ERP实施高失败率的困境

ERP—词自从由美国的Gartner Group发明以来，媒体对ERP进行了不遗余力的宣传，人们逐渐认识到ERP作为一种先进的管理工具，是帮助企业适应现代竞争环境的最为有力的武器之一。但ERP在实施过程中的高失败率又成为业内的公开秘密，较普遍的说法是：全球的ERP实施失败率一直高达70％以上，约有50％的项目半途而废。

自1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRP-II软件以来，ERP在我国的推广和应用已有20余年的实践历程。ERP软件的服务商无论在数量上还是构成上都有了较大的发展：数量上，由最初的几家发展到现在的几十家；构成上，除了有知名的外资ERP服务商SAP、Oracle等外，还有以用友和开思为代表的众多内资厂商。国内企业对erp系统的认识也经历了从不了解到了解，从怀疑到认同的发展阶段，在众多ERP供应商的大力推广下和众多企业提升管理水平的迫切需求下，越来越多的企业引入了ERP系统，那么ERP在企业的应用效果究竟如何?据统计，在所有的ERP系统应用的案例中，存在三种情况：按期按预算成功实现系统集成的占10％一20％；没有实现系统集成的或仅实现部分集成的有30％～40％；而失败的却占50％，并且在实施成功的案例中大多数为外资企业。于是就有了
“ERP的100％失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。

ERP高失败率的原因

ERP为何会有如此之高的失败率，人们开始分析原因以期找到解决这一难题的良方。在ERP的实施体系中，普遍认为需求方(客户)，承包方(ERP服务商)和ERP的项目过程这三个环节中都存在一定问题：ERP供应商存在水平参差不齐、素质较差、咨询能力不强等问题，实施ERP的企业也存在准备不足、对ERP理解不到位的问题：连接客户与ERP服务商的ERP实施过程中可能存在没有详细设计、缺乏有计划实施等问题。这三个环节中存在的隐患如果没有得到及时解决，在实施中就会不断发生冲突，最终导致实施失败。在ERP实施体系的三个环节中，需求方(客户)和承包方(ERP服务商)自身存在的问题是其自身发展过程中的问题，影响因素众多，不可能在很短的时间内获得解决；而最后一个环节一ERP的实施过程——是在目前ERP项目实施成功的关键，这一环节管理得当的话，可以有力弥补前两个环节的不足。

ERP实施是一个典型的项目，而项目化管理最根本的目的是在确保满足时间、技术、经费和性能指标的要求下；以尽可能高的效率完成预定目标，并让相关方满意，因此严密完整的项目管理过程是其成功的保证。

下面笔者从项目生命周期全过程对ERP实施过程中存在的问题进行分析。所谓项目生命周期是指项目随着时间发展所处的不同阶段，具体分为：识别需求；提出解决方案；执行项目和结束项目等四个阶段。并不是所有的项目都必然要经历以上四个阶段，这要根据项目的内容、性质和复杂性而定，但可以肯定的是，ERP的实施项目不仅要经历上述四个阶段，而且还要认真执行每个阶段的工作，这样项目才有可能成功。

项目生命周期的第一个阶段也就是识别需求阶段，客户要清晰地定义问题和需求，明确这种需求符合自身需要，在实施后对自己有益处。在需求识别结束后提出需求建议书(Request for propo