推动项目管理的阵痛(3)

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机制二：工作包建设
很多项目组都缺乏一个明确的工作分派方法，小组各成员对本身的任务及责任不明确，各小组成员按照自己的意愿随意地开始项目活动，结果做成混乱，互相推卸责任，或在后期才知道遗漏了部分工作，让其他小组未能如期完成，或需求返工，进行修正等工作。所谓工作包是工作分派方法的一种，主要是让项目中的每一个小组主管明确知道本身负责交付的工作及小组成员的组合。项目经理需要让小组负责人明确地知道他本身在这个项目中的责任，需要执行的工作，预计开始及完成日期，预估工作量，小组成员名单，个别成员工作量预估，虽要进行协调及沟通的对象，开始前所具备的条件，最终的交付及质量指标等信息，也可能包括已经知道的初步风险及说明应变措施，应该依从的技术要求及使用的工具等信息。让小组主管明确理解本身的任务，责任及交付。工作包的建设是继基线建设后的另一个挑战。如何有效采用工作架构分解（Work Breakdown Structure, 有些专业书刊翻译为工作分解架构，但我认为工作架构分解比较合适，因为WBS 的目的是把有关工作进行分解，才能够显示该工作的架构，中文跟英文的应用方式不一样，不应该按字面进行翻译，应该按整体意思进行翻译）来分派工作。基于过去大部分企业未有周详的工作计划，所以开始的数月需要不断提供训导及指示，让项目经理能够在工作包建设的过程中认识如何不断修正原计划，及与
小组主管进行协商，才能够一步一步完成工作包的建设。

机制三：进度汇报
以上两个机制的实施当然会影响项目开始时的工作交付，例如最初计划在立项后一个月内完成调研的工作，但由于立项前及立项后的计划工作需要更详细的考虑，才能够建立项目基线及工作包说明，所以必须在项目开始时跟客户进行协商，在项目启动会议时让客户理解这个项目将采用的管理方法及汇报流程，实施方案和最终效益，让客户认同及参与。大部分企业的项目都有进度周报，月报等管理机制，但这些报告的内容多未能与项目基线进行有效比较，让管理人员明确知道目前项目状况，对项目进度及资源能力进行分析。项目经理需要强制性要求项目组员定期及按时提交进度报告，国内常见的进度报告大多象编写文档的格式，组员填写有关内容，出来的结果大部分未能让项目经理有效把握进度。很多项目经理在收取进度报告后，只简单把所有的报告进行汇总，然后便上缴领导。既没有对项目的进度进行评估，也没有考虑组员是否浪费时间在一些未有计划的工作中，更没有考虑这些组员提交的报告能否提供足够信息对项目的进度全面掌握。我个人认为这个所谓进度报告应该是『项目进度更新报告』，只需要组员按工作计划编号提供简单的数据，让项目经理能够对更新后的数据进行分析。

其实一个项目经理在收到组员的进度向信息后，需要组合有关信息并对有关内容进行评估，任何疑问都应该要求组员解释清楚，让项目经理进行风险评估及进度分析，才能够全面把握项目的进度。任何可能发生的风险都需要建立应变方法，同时需要该组员或有关组员沟通，让他们知道当风险发生的时候，他们该如何实施已经建立的应变措施，及应该跟谁进行沟通，才能够有效的监管项目进度。在实施的过程中，我们为项目经理提供辅导，让他们理解进度报告中收集及整理后如何分析数据，如何利用有关数据来评估项目风险，加强部分小组的支持及提供资源，保证工作能够按计划实施。

机制四：定期评估及审核
要能够衡量机制本身能否带来价值，机制建设初期必须建立一个指标，让企业能够评估新管理机制的建设所带来的结果是否应该全面推广，还是应该进行修改来支援企业的运营方向。



我们建立了项目组每周评估会议，管理层每月审核会议，不断监控机制的应用及评估各种