推动项目管理的阵痛(2)

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国内企业引进项目管理

去年，我们开始为国内一家科技企业进行咨询工作，这家软件服务企业本身有一套简单的项目管理流程，同时聘用了数名项目经理，希望项目管理能够改善项目超时，超支等问题。统计中显示过去有超过56％的项目未能如期交付，项目平均延误时间从三个月到一年不等，部分项目更延误超过一年多还未能让客户验收。他们希望“项目管理”能够改善他们的项目交付，提升企业的运营效率及利润指标。这家科技企业与大多数企业一样，以为聘用项目经理后，或让技术人员进行项目管理培训后便可以改善项目管理的能力，实施科学管理方法来提升企业的效益。假如一个专业潜水员穿上了深海潜水衣后一直站在甲板上，不管这名潜水员的能力有多强，缺乏身在深海中的“环境”，英雄还是没有用武之地。项目经理未能在企业中发挥其潜力，那是因为大部分企业欠缺一个能够配
合项目管理的环境。这个所谓“环境”包括企业必须拥有一套适合的“项目管理体系”（project management methodology），一套可以让项目经理执行工作的“管理机制”（management mechanism）。

强化：先建机制

每一家企业有他本身的商业目标及运营特色，而最重要的是本身的管理文化，建立管理机制是强化企业的管理文化，这个过程虽要企业高层的投入及支持，否则便不能够达到预期的结果。在这里与大家分享一些企业普遍需要的管理机制。再回到那家科技企业，须然所有项目都要经过“立项”，让高层审批后才能够启动，而立项申请书的内容也包括项目概述，预估工作量，预计工期，成本预算和资源需求等基本内容，但这些内容却未能让管理人员评估其真实性，未能反映出项目本身的复杂性，困难度等等问题，未能把立项申请书成为项目的初步基线。

机制一：基线建设
缺乏一个项目基线便不能够进行比较，不能够管理进度。假设你问两个属下，从大厦一层到大厦十层要多少时间？A 君告诉你2 到10 分钟，B君告诉你10 到15 分钟，那么你作为一个领导，如何衡量那一个的估算是比较准确呢？你该认同那一个的估算作为基线呢？也许你会自己去衡量，也许你自己估算出来的结果是5 到8 分钟。答案刚好在中间，那么你会采用那个估算做基线呢？慿你过去多年在单位上下班经验，你认为自己的估算会比较正确，所以用8 分钟作为基线，一声令下，两个属下马上实行从一层到十层的任务。你便进行进度跟进。一分钟后，你发现A 君原来是爬楼梯，已经到底一层，但B 君还在一楼等电梯。在进入第四分钟后，A 君已经在四层了，但B 君还在地下一层等电梯。你开始知道他们也许都不能够在你的基线内完成任务了，但仍然希望，只有B 君能够很快进入电梯，那么还是有希望可以在3 分钟内到底十层，在基线内完成任务。进入第六分钟了，A 君报告说现在在六层，但需要停下来休息一会，还好B 君已经进入电梯，在一层停下，因为有人出去。也许这时候你应该建议A 君利用其他的电梯完成余下的任务。进入第七分钟，你还是希望B 君能够顺利在一分钟内到底十层，但B 君却告诉你说在三层又停下来，因为三层有人把东西搬到六层及八层。这是你便理解他们都不能按你过去多年的经验在你建立的基线内完成任务。

其实作为一个项目经理，或者高层领导，在自己没有进行估算前，便应该理解属下提供的数据是如何获得，假设你能细问那两个属下，他们如何达到这个数据的估算呢？也许你便发现B 君是基于等升降机的时间，加上可能需要在各层停顿的时间估算2 到10 分钟的结果；而A 君告诉你他爬楼梯，平均1 分钟到1 分半钟一层的速度，大概不会超过15 分钟的时间。有了这些信息，你才知道他们的估算是如何结算出来的。所以项目建立基线必须要有一个规范，让每一个项目