马钢项目管理模式（3）

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9)加强目标、责任管理、建立以实现项目目标管理的激励机制
面对各项目目标(投资、进度、质量、安全)的实现有一定的难度，要想实现“四大”目标，必须实行风险激励机制;在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目目标责任风险抵押与工程进度节点考核。对参与项目部人员实行项目目标责任风险抵押考核，增强了工程管理人员的工作责任心，极大地调动了大家的工作热情。对设计、施工、监理等单位实施工程综合进度节点考核，按进度节点奖罚，不仅对工程建设的主力军施工单位起到了促进作用，同时，也充分发挥了设计、施工、监理等单位的主观能动性，鼓励他们运用工程施工及管理中拥有的丰富经验，大胆处理施工过程中出现的问题，主动、及时与业主联系与沟通，做到不等不靠，为实现项目的目标进度赢得了宝贵的时间。

10)控制工程项目投资，重点抓住设计与施工两个主要环节
设计作为工程建设的灵魂，是建设方案的构想和蓝图，施工是由蓝图变为现实的实施过程，而施工阶段也是建筑安装花钱最多，容易出质量、安全事故，影响工程进度的阶段。通过抓设计管理，树立设计在工程实施阶段的龙头地位。能否以较少的投资，取得较高的投资效益，在很大程度上取决于设计方案水平的高低和设计质量的好坏。从设计合同签订时抓起，把限额设计纳入合同特殊条款，并对设计院按合同考核。由专业管理部门和生产单位技术人员组成的专业组，从设计技术协议开始到施工图审查，进行全过程的动态管理。既满足了生产实际需要，又有效地控制了工程投资，还为设计单位提高了保障条件，及时满足设计需要。加强施工过程控制，尽量减少设计变更和现场签证，在设计变更上，建立了凡需设计变更，工程签证的，必须经监理工程师确认，甲方代表审批后方能实施的制度，避免由此而引发的投资膨胀及工期拖延。

11)坚持业主方在项目管理过程中的主导地位
在项目管理过程申，从招标、评标、定标，直到施工中需甲方代表协调的工作，都按有关规定及合同要求，将工程的管理工作落实到人，在不同专业、不同区域派出管理、协调能力强的甲方代表，及时处理、协调施工中应由业主负责解决约有关实际问题，抓好合同管理，使信息系统畅通无阻，严格按合同条款办事。在“矩阵式”项目管理组织中，通过设立设计管理工程师、设备管理工程师、施工管理工程师，使基建技改部的业务管理与项目部的工程实施管理融为一体，专业管理与业务管理做到了有机结合。在工程业务工作开展的同时，及时发现问题和解决问题，切实做到了对投资的过程控制和管理。

12)加强工程项目信息化管理
项目的信息作为项目执行过程沟通的最基本的前提条件，是进行项目管理的基础，项目信息在项目实施过程中有非常重要的作用，项目信息是否准确，项目信息是否及时传递给项目利害关系者，将决定项目的成败;在“十五”基建技改项目建设中，其项目信息量之大是无法用人工统计出来的，为了将项目的决策信息及时传递给项目利害关系者，我们投入大量的设备、人力，于 2002年建设开通了基建技改信息网站，将工程项目管理中涉及到的项目计划、工作计划、招标信息、投资分析、网络进度、管理制度、图纸资料信息、设计动态、设备动态、项目进展分析等信息在网上发布，实现了公司内部工程信息资源的共享，提高了工作效率，确保了工程进度。

13)加强了对工程效能监察管理
以公司纪委、监察部门组成的监察组实施全过程的监察，深入到各项目部、各环节、各工作程序上，特别在招投标上全过程参与、全过程监督，即保证了招标投标的公平、公正、公开的竞争环境，又监察所有参与项目管理人员的工作责任心和素质，对推动工程建设提供了有力的保证。

二、按新的项目管理模式运作，创新项目目标实现