以安全管理为突破口

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　　近年来，在“把市场做远、做深，把业务链做长”的市场开发战略指引下，到2010年，公司全年承建项目达到90多个，共引进分包队伍60多支，完成分包产值约2.6亿元。为此，公司从2009年起开始从规模较大的分包队伍管理入手，旨在通过与分包协作队伍文化理念相通、管理制度相融的创新举措，培育长期合作共赢的战略伙伴，为企业的持续科学发展提供人力保证。泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　主要做法项目管理培训

　　安全是施工企业的生命线。通过建立健全分包队伍安全管理的“融合”和“参与”机制，实现公司分包队伍安全管理的全过程受控，同时，使分包队伍的管理真正纳入到公司项目部的正常轨道，使得每个分包队伍员工都变成了“自己人”，使其在拥有安全感的同时，找到归属感。

　　设立机构，职责联动。公司设立专项工作组，以主管安全的副总经理为组长，公司党委工作部、安全管理部等职能部门主责指导检查落实，各项目部和专业公司党组织、安全科及各分包队伍负责人具体实施，形成“横向到边，纵向到底”的管理网络，产生较好的职责联动。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　调查摸底，重点突破。首先以分包队伍最多、安全管理难度最大的建筑专业为重点，组织人员对43支建筑分包队伍的安全管理情况进行调查、摸底，梳理出“安全管理不到位、安全设施投入不足、安全活动不正常”等8方面的共性或重点问题。专项小组以此为主线，制定29项改进措施，并对分包队伍引进、组织机构和人员配置、开工条件确认、过程监督评价、分包结算及分包队伍的安全、质量、进度、技术、成本、合同、物资管理、文化建设共13个方面进行流程梳理、优化改进，列出67个项目作为公司分包管理“受控重点”。其中分包队伍安全管理“受控重点”最多，共计15项，占“受控重点”总量的22.38%，找准了突破口。

　　创新载体，步步推进。一方面，推进文化相通。一是培训。培训形式有幻灯片展示教学、安全电教片和电视视频;培训由专人授课、有“看图找违章、切身谈体会”的互动;培训时间有的在晚上，有的利用中餐、晚餐时间在职工食堂电视机上循环播放安全教育幻灯片，让职工与分包队伍“边就餐、边学习、边交流”。二是展板。自2007年7月以来，公司各项目部坚持每月展出一期“安全文化示范板、警示板”，对遵规守章、规范作业的安全行为予以表扬;对违章违纪、无序施工的安全行为予以批评，并分析管理原因，追溯责任落实。三是刊评。公司安全管理部每周发布一期《安全生产工作动态》电子刊物，对公司安全管理总体形势、分包队伍安全管理情况进行违章数据统计、安全动态跟踪和综合管理点评。四是图说。自2008年底起，公司主流媒体《新视点》电子周报增设《图说安全》专栏，每月对照图片说安全，根据问题追责任，推动管理创新有效实施。各项目部组织分包队伍开展“看图说安全”活动，实时对现场的安全违章现象进行点评。五是吸纳。公司开展各类安全活动，都邀请分包队伍组队参赛。各项目部评选月度、季度“安全明星”，也都将分包队伍列入评选范围。六是关爱。公司工会每年夏季组织“职工防暑降温慰问”活动，都把分包队伍纳入关心、慰问行列。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　另一方面，推进制度相融。其一，督查。分包管理专项工作组不定期对工程分包安全管理进行督查。针对公司分包队伍实际情况，专项检查组制订了67项检查项目，重点检查分包队伍对公司安全管理制度的落实情况，以及公司各级安全管理责任人对分包队伍的过程管控情况，坚决杜绝“以包代管”“似管非管”现象。转自泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　其二，整改。巡查过程中发现问题，立即出具《整改通知单》，整改单位必须在一周内完成整改。https://www.fanpusoft.com/

　　其三，帮助。帮解难题：及时帮助分包队伍解决工程建设中的各类实际难题，解决分包队伍食堂、洗澡等方面的困难和需求。帮传技能：去年4月～7月间，公司统一编制3万册《建筑员工入场安全须知》口袋书，发放给每位分包队伍员工;统一编制了《安装工安全教育幻灯片》供分包队伍一级安全教育使用。口袋书、幻灯片均图文并茂，以生动活泼的漫画加文字方式，通俗易懂地介绍了必须掌握的安全知识和安全生产规程，取得了良好效果。同时，公司严把分包队伍中特种作业人员技能监管关。起重工、操作工、焊工等除持有《特种作业人员资格证》外，还必须参加项目部组织的技能鉴定，通过理论考试和实际操作两项考核，合格者分别取得高、中、低三个等级的《技能考核合格证》，并从事同级别的施工作业，不合格者不得上岗，提高了分包队伍员工的安全生产技能。帮带队伍：对于成建制的分包队伍，公司严格要求他们执行公司的安全管理模式和标准要求;对于作业能力强、但又不具备成建制条件的分包队伍，公司将其编制成班组建制，直接纳入公司的班组管理，参与班组各项管理活动，并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干，为分包队伍储蓄人才。帮抓管理：公司实施“无差异化”管理，不因工程分包而降低管理标准。为使分包工程同样做到设施标准、行为规范、施工有序、环境整洁，公司编制了分包队伍安全管理工作标准，细化到各施工区域和各施工过程，并以合同形式进行约定。在工程开工前，把相关标准向分包队伍交底，并督促实施。为提高分包队伍班组安全管理水平，公司编制了《班组安全活动手册》，对施工安全、质量、进度等班组活动进行详细规范，供分包队伍使用。针对施工用电管理专业性强、力量分散、违章多的特点，公司铜陵项目部将施工队伍电工纳入项目电维护班组统一管理，建立了施工用电管理网络，每周开展两次学习、检查等交流活动，有效遏制了用电违章。项目管理论坛

　　其四，渗透。在思想文化理念上，通过培训、展板、图说、刊评、吸纳等方式进行渗透;在组织结构配置上，各项目部加大投入，配足、配齐分包队伍安全管理人员。一旦分包队伍管理力量不能满足要求，公司立即派出安全员、技术员、施工员等充实其管理力量;在施工策划、方案评审上，项目部主动参与分包队伍安全施工策划、方案评审、工作安排等过程活动，通过主动渗透，实施过程管控。公司顾桥项目部在进行分包管理模式策划时，对安全管理人员配置、特殊作业人员素质、安全设施投入等，在合同条款中进行了明确规定。如脚手架、之字型跑道、工作平台及施工用电等，这些安全投入具体要怎样做，要达到什么标准，未达到要求该怎样进行处罚等都在分包合同中予以明确规定，实现全过程受控。bbs

　　其五，评价。按照公司《分包商管理实施办法》，各项目部每季度会同专业公司、工程管理部、安全管理部、质量管理部、合同管理部对分包队伍进行一次综合评价，建立分包队伍“不良记录”档案;每年底实行综合评优、安全“一票否决”淘汰机制。2010年，公司对60余支分包队伍全部进行了综合评价，有5支“不合格分包队伍”被清退。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　其六，奖优。公司每年开展“优秀分包队伍”评选表彰，更新“优秀分包队伍”信息库。各项目部建立“分包队伍安全文明施工记录”档案，随时对安全文明施工脏、乱、差的分包队伍给予曝光、通报和整治，对符合规范、表现突出的分包队伍给予荣誉表彰和物质奖励。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　其七，交流。公司每年底开展一次“分包队伍座谈会”，项目部每季度开展一次“分包队伍座谈会”，悉心听取意见和建议，不断改进分包管理工作方法，提升企业管理综合水平。项目管理论坛

　　实施效果泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　针对分包队伍安全生产薄弱的本质特征，解决了企业安全管理的迫切问题。培训、展板、刊评、图说、吸纳、关爱六种途径最大程度地实现了公司与分包队伍的安全文化理念相通，切实提高了分包队伍的安全意识、安全知识、安全生产技能和安全防护技能，有效解决了分包队伍安全意识淡薄，安全技能较低，自我防护能力差等问题，提高了分包队伍对危险点和危险源的自我识别能力、预防预控能力和动态检测能力。检查、整改、帮助、渗透、清退、奖优、交流七种途径最大程度地实现了公司与分包队伍的管理制度相融，切实规范了分包队伍的安全行为、工作流程、内部管理和体系建设，有效解决了分包队伍安全管理松散、标准规范不健全等问题，提高了分包队伍安全管理的“自转”能力与“公转”意识。同时，通过公司安全和生产技术管理人员主动管理和全过程参与，保证了分包队伍安全全过程受控管理和融入意识。泛普软件-建筑工程项目管理系统