提高项目实施过程改进的执行力

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　　十几年来,我国一直采用国际上广为流行的质量管理标准ISO9001来解决工程项目中暴露的各种质量问题。由于ISO9001标准面对的是极为广泛的领域,难以针对计算机软件这一特殊的领域,特别是软件过程中某些质量管理问题未能得到解决,甚至并未涉及。有很多的企业已经认识到这点,但用什么方法来解决这些问题呢?项目管理者联盟文章

　　美国人Philip Crospy在“Quality Is Free”中提出了“质量管理成熟度坐标图表”,目的是显示出质量管理的全部运作,以帮助企业上层领导与质量管理的具体执行者之间的沟通。美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所(SEI)经过多年的研究,在Crospy的这个质量成熟度框架中引入软件过程并加以成熟度等级的细化,从而开发了软件成熟度模型(Capabil-ity Maturity Model,CMM),并在2002年又推出了更适合于系统工程开发成熟度模型集成(Ca-pability Maturity Model Integra-tion,CMMI);在我国,解放军总装备部也于2003年推出了军用软件能力成熟度模型(GJB5000),并在军工企业中逐渐推广。成熟度模型已经从最先的软件项目过程改进逐步推广到系统集成项目、纯硬件开发项目等。CMMI模型中融合了全面质量管理的思想,目的是只要对企业的项目管理和项目工程中的基础结构和实践进行项目经理博客

　　持续的过程定量管理和改进,就可以克服软硬件生产中的困难,增强研制开发能力,从而能按时、不超预算地制造出高质量的产品。项目管理者联盟

　　依据SEI 2002/8月的统计资料:全世界申请CMM/CMMI评鉴的组织中,其中有4.0%来自电子相关领域(Electronic re-lated organization),这些“高成熟度等级公司”,在引进CMM后,均获得很好的投资回报,不论在生产力及品质上都有很好的成长,相关比较数据如下:生产力约有10%到20%的提升;产品错误率约降低一个数量级;对项目的预估与控制能力约提升40%到50%;软件成熟度每提升一级,约可降低5%到10%的开发成本;在连续5年改善软件开发流程后,软件瑕疵数降低90%,上市时间增快40%,开发成本则降低75%;依据SEI的研究资料显示,成功公司软件产品的瑕疵,比不成功的公司少了1/3以上,客户满意度也因而较高。转自项目管理者联盟

　　我国企业过程改进实施中遇到的问题blog.mypm.net

　　带着软件研发过程中的质量管理问题,各软件企业通过接触CMM/CMMI(以下简称CMMI),已经认识到通过实施过程改进,可以有效帮助实现企业的商业目标,缩小与国外企业的差距,因此国内许多软件企业轰轰烈烈地开展CMMI评估,部分省、市政府对此也非常鼓励支持。但是,在我国企业实施过程改进的这几年中,已暴露出如下的障碍:项目管理者联盟

　　1、制度化理念与既有企业文化的冲突项目管理者联盟

　　体系实施遇到的诸多问题,包括领导的重视程度、开发人员、项目经理认识程度、质量保证人员和软件工程人员得不到应有的尊重和权威等等,最根本的原因是文化冲突。CMMI体系是基于法治的体系,而国人普遍习惯于人治的氛围,大到整个国家小到一个企业莫不如此,这种冲突正是很多问题的根源。以CMMI的组织结构为例,它推荐在最高领导之下设立EPG(工程过程组)、QAG(质量保证组)、SEG(软件工程组,即项目组),这3个组构成是立法、监督和执法的制衡体系,体现的是西方文化的法治观念。而我们现行的管理体制与CMMI的体制不相符,在整体企业管理上推行制度化本来就已困难重重,何况是较单纯的项目质量管理。这种冲突体现在两个层面上,一是社会的文化环境与少数企业制度化要求的冲突,二是企业基础管理的不完全制度化和质量管理的制度化本质的冲突。training.mypm.net

　　从整个企业的层面来看,通过提高产品质量,事实上改造了原有企业文化,使制度化的观念深入人心,为企业引入先进的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基础。training.mypm.net

　　2、CMMI改进周期太长,没有很显著的效果

　　CMMI的实施不是在短时间内可以看到显著成效的,它强调“逐步改进”,而非突变。每升一个级别可能会花费一年半以上的时间。在这样的情况下,如果企业管理者没有一个坚定的支持态度,很难保证实施不被半途而废。而这样的失败又成了新的打击人们信心的案例,造成恶性循环,从而造成社会上对CM-MI体系的怀疑态度,也会成为企业实施CMMI的障碍。