实例分析：多项目管理及其应用

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        多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。随着发展，项目型企业必然会从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营。为了缩短项目周期，降低项目成本，从而提高企业的效益，多项目管理必然成为企业的最佳选择。

　　项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。

　　项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。
　　一、多项目管理与一般项目管理的区别

　　多项目管理与一般单项目管理虽然都属于项目管理大的范畴，但还是有很大区别，具体见表，概括为以下四方面：

　　1.战略性：组织范围内的项目管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。

　　2.动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。
　　3.最佳资源利用率：一般项目管理假定项目资源得到保障的，以固定资源实现既定目标。多项目管理则是假定存在多个项目，通过协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合，通过对固定资源的最佳配置获取最大利益。

　　4.组织的整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。
　　二、多项目管理在GE北京奥运会赞助项目中的应用

　　GE为奥运提供了能源配电、照明、安防、水处理及医疗等产品和服务，涉及37个奥运场馆及若干商业建筑。为提供更专业的服务和支持，GE施行了整合式多项目管理，主要体现如下：
　　1.GE奥林匹克业务团队

　　GE为奥运专设了奥林匹克业务团队。该团队包含业务销售团队、项目执行团队和技术支持团队等，实现了GE内部跨事业部合作，贯穿产品销售和项目执行，可得到各事业部项目管理团队和职能部门等的积极配合和支持，以保障高效率高质量产品和服务。

　　2.项目群管理

　　如GE同时为国家体育场等多场馆提供配电产品，这些项目面对不同干系人，管理的难度和复杂度各不相同，但因产品均出自同一业务集团，订单处理、技术服务和物流等具有很大相似性，占用部分同样资源等，因此可采用项目群管理的方式进行优化管理。

3.其他项目管理辅助手段

　　GE将自己的优秀经验和手段灵活运用到此多项目管理中。如其“6西格玛”管理，保障了为奥运会提供的产品质量。而Project项目管理软件及看板管理，使项目经理能跟踪到项目进度和成本状况，可及时控制生产、供货和付款等里程碑事件。

　　GE在奥运赞助项目中充分运用了多项目管理的理论，也丰富和发展了多项目管理在供应商项目管理的应用。因此，多项目管理作为项目管理研究的一个最新分支，开始在一些大型项目中运用并获得成功。