小型企业全面质量管理

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       小型企业如何推行全面质量管理呢?一提到全面质量管理许多人就会想到大型企业的有关经验，其实他们是经验对小型企业来说并不适用。企业必须结合自己的特点和企业文化灵活进行全面质量管理，必须敏锐地把握住小型企业的固有特点。

　　全面质量管理奏效时，并不是因爲发现了什麽秘诀，而是因爲实施采用了一些有效管理的基本原则和方法。这些原则大部分早已爲人所知。凡是在质量管理方面获得成功的公司全都有效地综合运用了这些公认的原则，其中涉及到资料的收集、分析、合理利用以及引入营销概念等方面的内容。

　　无论单独实施还是综合运用，上述原则大部分都适用於任何企业，然而谨以全面质量管理的名义来运用这些原则并不能减小学习和运用的难度。下面阐述的一些原则大部分属於在全面质量管理失去信心并不是因爲这些企业不宜推行全面质量管理，而是因爲他们在运用下述基本管理原则时遇到了一些困难。

　　决策过程离不开统计资料

　　从学历，经验和直觉方面来看，着名的质量管理权威WEdwards Deming先生原本是一个统计学家，虽然他在谈话和写作当中也道出了其他方面的一些深刻见解，不过他所使用的基本方法还是以资料的收集、分析和运用爲主。许多工程及生産专业人员(甚至还有一些管理人员)都受过统计训练，甚至可以在工作中运用统计学的程式控制方法(Statistical Process Control)。然而从全面质量管理的角度来看，统计分析目前受到了很大的限制，应该进一步扩大应用范围才对。

　　问题不是缺乏资讯，事实上在电脑时代情况恰恰相反。大多数企业面对着太多的资讯不知所措，对可用的资讯进行收集分析可以帮助我们提高认识，开阔思路。统计学程式控制的座右铭是“我们相信上帝，其他人提供资料。”
　　第二条座右铭应该是“资料越简单明了越好。”遗憾的是大多数企业往往把统计学程式控制复杂化，使人望而生畏，那些常常没有决策权的专家们才有机会运用统计学程式控制方法，所有的部门都应该根据资料进行决策。质量管理工作人员应该明白，有效地利用资料并不要求拥有统计学高级学位，交到管理人员手 的资料必须一目了然，毫不含混。

　　在这方面小型企业有许多优势，他们往往不会面临着过多的资讯，也没有高级专家对资讯进行专门控制。不过小型企业的困难在於叁与决策的人往往只限於少数高级管理人员，而他们又在更大程度上依靠直觉和经验，很少专门利用可靠的资料。
　　员工必须叁与管理
　　全面质量管理的第二个理论只把员工看成是生産过程中不会思维的群体(像机器一样)，需要告诉他们该干什麽，有时还必须强迫或者鼓励他们去做自己应该做的事情。在40年代曾经研究过人的行爲动机的心理学家Abraham Maslow先生和後来人力资源管理专家都认爲，员工可以贡献给企业的绝不仅是体力，管理人员的主要作用就是充分发展员工的各方面能力。
　　企业通常把发挥员工的潜在能力称爲“授权”，这从另外方面也提醒了我们，每当企业变革遇到固有的阻力时，授权员工叁与管理的热情常常会减弱下来。每个企业都有自己的企业文化(即思想及行爲方式)，企业文化逐渐发展的过程也就是努力适应内部和外部环境的过程，而且企业文化会在许多方面表现出来，例如工作程度、管理方式、工会规则、工作汇报途经、人际关系以及工作说明等，所有这些都可能因授权员工叁与管理而受到严重的影响。另外，已经习惯於在不鼓励发挥个人才干的环境裹工作的员工常常不易积极回应鼓励叁与管理的号召。

　　挘怖秜员工叁与管理是一项公认的科学的管理原则，如果充分实施势必会使企业具有强大的竞争优势，然而企业文化也要进行相应的变革，这对於任何企业来说都是一道不易逾越的障碍。要想全面推行让员工积极叁与管理的计划，大企业需要用8-10年的时间，而小企业只需要2-3年的时间就可以完成企业文化的改造。

　　团结合作效果更佳
　　在推行全面质量管理的具体情况下，员工的叁与就是通过专项小组的形式(例如质量小姐、自主工作小组、技术革新小组等)来发挥员工的创造才智。组建各种小组，应该纲入到更大的企业框架中去(要把质量同日常生産和经营联系起来)，应该使他们获得必需的资金和支援。

　　大多数工作小组在开展工作时所遇到的问题通常与“硬技能”或技术无关，(例如统计学程式控制、过程分析等技术)虽然这方面的训练也是必不可少的。他们遇到的主要困难是在“软技能”方面，即与人打交道的技能和处理事务的技能，(属於良好管理的基本要素)，其中涉及到人际关系、工作小组、同不随和的人共事、有效地组织召开会议、提供反馈意见、加快工作进程、起带头作用、听取不同的意见等。