实施信息化项目的误区

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　　那么信息化项目呢，标杆企业上了信息化，照搬照抄是不行的，应该怎么办?先看看信息化项目的误区。

　　有一次，听到一位企业中人说：“我们过去上了信息化系统，但是目前正在考虑重选系统和实施厂商，当我们向别人问该怎么办时，对方的回答是：要选择功能全的就是SAP和ORACLE;要选择实施能力强的，就选知名的实施公司;要降低实施的风险，就看看自己的同行或者标杆企业选择了什么系统，且实施成功了。我听了以后，依然是‘丈二和尚，摸不着头脑’。因为我们以前就是这样做的，然而按照上述方法选择后，却发现大系统实施、应用的代价很高，笨重的系统却不能满足公司很多特殊的业务需求。现在集团业务在发展，信息系统却越用越窄。所以想重新选型，又怕选择小公司、小产品，服务会跟不上，真不知道应该怎么选。”

　　这位客户的困境具有一定的代表性。延展咨询在多年的从业过程中，接触过很多这种客户，深感企业之痛。

　　下文用一个情景案例，来分析和探讨信息化选型中的问题。谈谈选型的几条重要原则和技巧。

　　案例情景1：

　　CKK拉链厂是国内生成拉链的领先企业。三年前决策上一套ERP软件，实现业务、生产和财务的一体化管理。当初没有选型经验，IT部门只是简单地将各个业务部门在日常工作中遇到的问题收集成需求，就请国内外ERP厂家来讲方案。结果听了一轮后，IT人员感觉从厚厚的项目建议书中学习到了很多东西，好像每家产品都有特色，似乎都可以解决企业的需求。于是就从性价比角度考虑，选择了一家国外中型ERP厂家的产品。

　　案例分析1：

　　大多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求，项目的目标不明确。没有很好地做需求分析。

　　很多企业将业务部门的直接“需求”拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的，我们称之为表层需求。其结果是各部门都有站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成是各部门之间自相矛盾的。

　　企业上信息化是为了规范和提升整个企业的管理，企业层管理目标和需求应该最大化，而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理需求本来就有一定的冲突，所以，选型时判定需求就-定要站在公司的高度，跨部门的思考。

　　因此，选型和实施之前进行需求分析必不可少。

　　如何做需求分析?现在越来越多的企业在实施信息化之前，先进行一个管理咨询的项目，完成IT战略规划和需求分析，让专业人士帮助企业把控需求，这已经成为信息化选型的一般前提。

　　做需求分析时，应该将需求分层次，从高到低依次理解需求，从管理需求到业务需求，再到软件需求，逐层推导，以软件需求(特别的核心的业务和软件需求)为选型标准，但不忘以管理需求为根本，以业务需求为依据，用科学的方法分析出需求。

　　另外一点经验是，在选型时，不要一味迷信厂家的项目建议书：不是越全越厚就越好，因为建议书的大多数内容都是“拷贝”来的。不如让厂家就企业最核心的几个需求再提供几页详细的答辩报告更有效。