项目管理中 “以人为本” 的思想

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      项目管理“以人为本” ，这里的人主要指的是一些与项目有利害关系的一些人，即项目干系人(stakeholders)，一般包括客户或者用户、项目团队、项公司的管理层等一些 主要的利害关系者。一个项目能否成功，很大程度上取决于能不能分清楚这些项目利害关系者各自对项目的影响，不能利用好这些人力资源，沟通协调好他们之间的 关系。

　　评判一个项目是否成功的标准除了在预定的时间内、预定的成本内，技术性能规格和功能上都达到了预定的目标以外，还应该考虑到一些“人”的因素，如项目的客户、公司的管理者、项目团队成员等主要的项目干系人对整个项目的满意程度如何等等。

　　如果一个项目的项目成果虽然在技术和功能上达到了目标，但是却搞砸了公司和客户之间的关系，使公司失去了一个大的客户，或者因为自己项目团队问题，造成公司大批技术骨干人员流失，项目组成员怨声载道等，这样的项目能说是成功的吗?

　　项目管理中要“以人为本”，主要就是要真正站在这些项目干系人的立场上，从他们的角度出发，使他们能够通过你的项目中实现他们的价值。如果项目经理能很好 的利用这种“以人为本”的思想在项目管理中，并能把这种思想转化为项目团队的团队文化，团队成员也能以这种思想指导自己的工作，那么要实现项目的成功，肯 定会容易很多。

　　“以人为本”首先要以客户为本。就是要想客户所想，急客户所急。据统计80%以上的项目失败都是因为项目的需求不确定造成的，而需求的经常变动大部分都是因为我们不能从客户的角度出发分析和发掘需求造成的。

　　一个成功的项目应该很好的解决两个问题，那就是“我们可以帮助客户解决什么问题?我们能给客户带来什么价值”。只有了解什么才是客户的成功，客户的真正想 要的是什么样的产品，客户为什么要我们的产品等这些根本的问题，我们才能明确什么样的产品客户才满意，进而明确项目目标。

　　对于系统集成的项目来说，客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题，能给他们的工作带来方便和收益。如果我们仅仅关心客户需要多少什么样的硬件，需要多少什么样的软件等，那么我们和用户之间的距离就会越来越远。

　　只有从“我们可以帮助客户解决什么问题”这一点出发，我们才能更好的做好我们的需求分析，做好整个项目的范围管理。需求分析做得不好，其中很大一部分原因 就是没有站在客户的角度上为客户考虑。有很多客户对自己想要的东西说的不是很清楚或者没有想到，这就需要我们站在他的角度上去想去分析，只有这样你才能体 会到客户真正想要的是什么，设计出来的东西客户才会喜欢，才能真正给客户带来收益。

　　有一次我们在为一家银行设计一些软件时，发现银行柜员很习惯于用右手在小键盘上输入数字，然后又很不习惯的去找“Y”“N”等键来选择“确认”或“取消” 操作，使用起来很不方便，工作效率也大大降低了，所以他们很希望输入完数字后的能够很方便的按键选择“确认”或“取消”等操作，可是他们以为这种修改很难 实现，所以也没有提出来。

　　我们发现后很快更改了设计，使用数字小键盘上的一些键作为“确认”“取消”的按键，柜员们用起来非常顺手，工作效率也大大提高，客户和我们系统的关系也好像一下子亲近了很多。

　　如果我们能够在整个项目中处处体现“以人为本”的思想，把客户的需要放在第一位，每一处设计都能从客户的心意出发去设计，每一个细节都提前为客户想好，那么客户还会有什么不满意呢?

　　“能给客户带来什么价值”也就是“帮助客户实现价值”。客户出钱让我们去给他们做项目，最终目的不是为了拥有这样的系统，而是想通过使用这个项目成果达成某种预期的商业目标。

　　所以我们在项目管理过程中一定要让我们的系统能够给客户带来良好的收益，例如：对银行客户来说就是存款增多，客户增加等。同时也可以因为我们系统的良好表现，使的客户内部使用我们的项目的客户成员能够得到事业上的提升，这样我们就从客户内部得到了一份有利支持。

　　有一个案例是这样的，一个软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目 经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支;而有一个优秀的项目经理就不一样，他先从客户的角度上去分析，看看客户中的谁会因为使用了自己的软件系统而得 到好处，从而从客户中找到了自己的同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利 完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。