找准问题强管理 全面推进促提升

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　　近几年来，华鼎装饰“把问题就是资源”的管理理念贯穿到企业管理之中，牢牢把握“问题就是资源”的管理核心，在研究问题的广度、看待问题的角度、分析问题的深度、解决问题的速度上不断拓展和规范，逐步丰富了“问题管理”的内涵，形成了较为完善的工作运行机制，抓住问题的细节进行攻关控制，促进了公司的生产经营和各项经济技术指标的快速提升。2011年，合同额、营业收入、利润总额、资产总额比5年前分别增长了3.25倍、3.47倍、6.08倍、2.69倍，取得各类施工奖项66项。

　　一、“问题管理”理念与实践

　　我们认为：“发现不了问题才是最大的问题，也是最可怕的问题。”只有研究不到的问题，没有解决不了的问题；解决问题的过程就是学习的过程；有问题不可怕，可怕的是对待问题熟视无睹的态度；解决问题的速度就是工作标准的高度。通过导入这些理念，使公司上下认识问题、对待问题的态度发生了根本性变化。

　　工程竣工后期的服务和维护由于涉及项目生产部门、市场营销部门等多个环节，因此很容易发生推诿扯皮现象。为了避免因为后期服务工作而影响二次经营和企业信誉，相关部门发现问题后并没有一味的追究责任，而是从问题的根源抓起立即组织岗位人员进行研讨、组建后期施工服务的专业工作组、优化工程流程，在最短的时间内解决了项目后期服务的问题。通过提供项目竣工后的优质服务，近年来公司赢得了香格里拉、绿地等几十个大客户，合同量占总量的50%。

　　二、“问题管理”的运行机制

　　（一）找准问题对症下药。

　　找准问题是“问题管理”的前提。问题找不准，就像枪口没有对准靶心与看病没有把准脉搏，就无法做到有的放矢、对症下药。这是一个态度问题，也是一个方法问题。正确的态度就是应该敢于正视困难和问题，勇于亮出短处和不足。正确的方法就是要善用显微镜，抓住重点屯找准关键问题；善用透视镜，由表及里，触及实质找准病症；善用望远镜，发现苗头性问题，医未病之病；善用聚焦镜，广泛听取意见，多方会诊，确保问题切合实际。

　　查找问题，制定措施。为了彻底找准、找清问题，公司开展“问题歼灭战”，引导全员全面查找市场、合约、科技、质量、安全等五个方面的问题。公司成立了领导小组，分区域、分板块进行细致的梳理和查找，对查找和发现的问题分级进行控制，按照突出问题（AAA级）、潜在问题（AA级）、常见问题（A级）的排序，对查找出来的问题分门别类地进行整理，并反馈给各主管部门，按照不同的级别确立课题，明确责任及制定措施，进行限时解决。

　　深挖隐性问题，提高责任意识。工作上的显性问题、硬性问题好找，但是思维意识上的隐性问题难找，观念不转变，就有可能对存在的问题视而不见、熟视无睹，就会阻碍“问题管理”的展开和推进。华鼎装饰通过运用学习型组织理论中的反思机制，对存在的隐性问题进行了分类：一是意识上的问题。思想上存在着“小富即满”的满足意识，对发现的问题感觉不影响大局、无所谓，造不成损失。二是知识上的问题。限于自己的业务技能而无法感知将要出现的问题，或者对已经出现的问题无法进行精准的判断。三是创新上的问题。把住老观念不放，创新意识不强，不能接受新鲜事物。面对上述问题，公司有针对性地进行了疏导教育，改善了员工观念。通过开展“我的华鼎、我的责任”的思想教育活动，提高了员工的责任意识；积极开展业务技能培训，提升了员工解决问题的能力和办法；通过学习型组织活动，培养了员工发现问题、解决问题的良好习惯。

　　（二）加快解决问题的速度。

　　在运行中，公司实行了紧逼问题管理和限时管理，不断加快解决问题的速度，提高了工作效率。

　　有些问题并非不能解决，而是研究问题、分析问题的广度不够和思路不够开阔，而不能系统地进行思考、研究问题的本质。华鼎装饰2010年底开始进行业务转型，从联营转为自营的经营生产模式。过去公司很少接触自营项目，公司上下对如何运作自营项目、项目怎么科学管理都不熟悉。我们对转型中的问题不仅仅停留在调研和学习其他企业的经验上，而是立足于自己、立足于实际，依靠自身力量尽快转变。面对繁杂的工作，我们没有消极对待，而是开展了步步紧逼，把转型过程中的问题进行分析、梳理，并成立了多个问题攻关小组，指定专业人员进行解决。比如，在市场营销中，过去公司的营销体系不健全，区域营销的深度不够与能够独当一面的营销精英急缺，影响了市场规模的扩张速度。面对问题，公司主管营销的领导组织相关人员制定了市场营销策划方案，对区域资源进行统计分析，同时通过专业机构寻找有经验的营销人员。目前，我们已完善了市场营销管理制度，特别是细化了兑现奖励实施办法营销资源库。在区域方面，公司建立了区域资源库，确定了长三角、京津冀、泛东北和大西南4个区域市场，完善了区域机构和人员配置。现在，4个区域业务量超公司总量的80%。从发现问题到解决问题，营销体系不断趋于完善，分析问题步步深入，最终较为彻底地解决了上述问题。