EP总承包模式

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　　EP总承包模式的管理要以项目总体计划为指导，以总承包合同为依据，以设计为根本，以控制质量成本、工期为目标，以信息管理为手段。

　　一、EP总承包模式的特点

　　1.业主只和EP总承包商及施工总承包商签订合同，减少了业主面对的承包商数量，减少了业主管理工作，给业主带来了很大的方便。

　　2.EP总承包商负责各专业的设计及设备采购的协调管理，保证了工程建设设计、采购的连续性，减少了责任盲区，从而保证了业主既定的项目总目标的实现。

　　3.由于承包商的大量减少，从而有效地减少了合同纠纷和索赔。设计各专业间，设计与供货间的协调都由EP总承包商负责。

　　4.EP总承包商负责工程的设计、设备的制造、设备的供货，由于设计方与制造方的直接沟通，对设备制造的特殊要求得以落实，使质量得到了有效控制。

　　二、EP总承包模式基本管理原则

　　EP总承包涉及的内容比较多，管理过程中应该了解它们之间的相互关系。不同的职能人员实行不同的岗位责任制，以力争做到大家在同一起跑线上的平等竞争，减少人为的承包分配现象，以使每个承包者既要感到风险压力，又能充满承包必胜的信心。因此，EP总承包模式的项目管理应确立以下基本原则：

　　1.以项目总体计划为指导。项目计划是依据总承包合同编制的，项目计划用于EP总承包项目的管理、控制和项目实施的管理、控制，包括了整个项目的设计、采购(有时包括试运投产)等多个环节要求和进度安排。编制过程中要对各环节相互之间衔接和协调问题做周密的计划，使各环节相互协调。项目计划各环节相互协调，设计、采购才能顺利进行，才能实现工程预期目标。

　　2.以EP总承包合同为依据。因合同中明确了总承包工程内容、工期、质量要求、合同价格、责任、义务、工程价款支付程序、工程变更程序、索赔程序、争端解决、合同终止条件以及项目管理工作，如项目计划的编制、业主对设计的要求、项目管理目标的确定、设备供货和保证条件等，都要依据总承包合同。

　　3.以设计为根本。项目管理首要工作之一就是要抓好设计工作，设计是领先工作，设计是决定采购、施工、试运投产工作的根本。

　　4.以控制质量、成本、工期为目标。工程建设项目的目标主要有进度目标、费用目标和质量目标。为了实现项目的目标，必须对项目实施全过程制订项目管理计划和项目执行计划，为了使项目实施的结果不偏离计划，或者一旦出现偏离及时得到纠正，必须对项目实施过程实行连续的动态控制，因此项目管理工作的关键是对项目目标进行控制。

　　5.以信息管理为手段。信息是项目经理部对工程项目进行目标控制不可缺少的，信息管理的实质就是根据信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保证及时、准确获得所需要的信息，达到正确决策的目的，因此信息管理是项目管理工作的重要内容。项目管理工作还包括项目计划管理、设计管理、采购管理、目标控制、人力资源管理、风险管理、合同管理等，它是一项综合性很强的系统工程，需对大量管理信息进行处理。由于数据量大，处理繁琐，相关数据源多，传统方法已经难以满足现代管理的要求，因此要采用计算机对数据进行处理，以加强项目的信息管理工作。

　　此外，项目管理工作是完成和履行EP总承包合同的关键，要做好项目管理工作除了要明确项目管理工作内容和抓紧落实外，采用一些行之有效的管理措施也是非常必要的。

　　三、EP总承包模式的管理关系

　　1.总承包商与建设单位、业主项目经理部的关系。建设单位与EP总承包商签订EP总承包合同。EP总承包商按照合同的要求，完成工程的设计、采购、试运投产和工程保修的任务，确保合同约定的质量、工期、成本等目标的实现；EP总承包商接受业主项目部全过程监督、管理，及时向其报告工程进展、质量和费用等情况，并按规定报送各种报表和报告。

　　2.EP总承包商与监理的关系。EP总承包商应按签订的合同要求，负责施工图设计、采购、试运投产，接受项目经理部的监督、管理，接受监理总部的全过程监理，并接受政府质量监督部门的监督，配合无损检测承包商进行无损检测工作；按照工作内容设置设计、采购等项目分部，同时实施对项目分部的有效组织、协调、管理，各项目分部接受监理总部下设的对口各监理分部的监理。

　　3.EP总承包商与施工总承包商的关系。EP总承包商与施工总承包商之间没有直接到合同关系，他们与建设单位分别签订EP总承包合同和施工总承包合同，共同组成了项目的总合同；EP总承包商按合同要求负责项目的设计及采购，施工总承包商按照合同要求，以EP总承包商提供的设计和设备进行施工及安装，在此过程中，EP总承包商有时会向施工总承包商提供技术咨询。

　　4.EP总承包商与分包商的关系。分包商在合同规定范围内，对EP总承包商负责，受EP总承包商监督和管理。同时，根据合同要求，分包商对项目监理和项目经理部承担相应的责任。EP承包商的分包商包括设计分包商和设备分包商。

作者：综合