企业成本整合：要利润还是要价值？

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组织整合将流经企业的整条资源链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的大幅改进。而在实际应用中，还需考虑到组织持续取得高绩效的成本因素。如果说架构是企业的“资源配置系统”，则成本就是企业的“数字神经系统”。企业经营的目的，就是让自己的数字梦想成真。

成本是企业绩效的晴雨表，成本上下波动，推手在市场，操手是企业，如何对待成本，这是一场企业自身实力的博弈，体现了文化软实力的强弱。软实力强，在成本外围化解成本压力；软实力弱，成本就成了企业攫取眼下利润、苟且赢市的挨宰羔羊。企业走投无路才会砍成本，一个“砍”字暴露了文化软实力的缺乏。

1、砍掉成本，能出利润？

很多企业把“砍成本”当作营救利润的万能钥匙，以为只要成本降下来，利润就唾手可得。其实这种认识和做法是非常片面的，因为成本的本质是价值，而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目，随意动刀子，表面上可能压缩了成本，深层次则可能伤筋动骨，伤害了成本所应体现的价值。

为什么成本不能毫无顾忌地砍？因为涉及价值创造的那部分成本如若轻易舍弃，就会伤及企业的根本要害，让企业付出更大的成本代价。比如，你如果轻易地降低人工成本，对员工减薪，就会挫伤员工的积极性，员工在你看不见的情形下，就会磨工耗工，降低工作效率和劳动生产率，就会使企业付出更大的耗费。你如果将自己推行的低成本战略强加给合作者，压缩供应商的合理利润空间，你采购的原材料和零配件就难免会出现以次充好的现象，以致影响终端产品的质量，最后因质量问题，消费者的板子就会直接打到你身上，叫你信誉扫地，付出更多的赔偿成本和诉讼成本。

上述“成本刀”现象，反映了企业经营的“近视症”，表面上节约了一些资金，实际上却为企业更大代价的付出埋下隐患。

2、成本是支撑价值的根本

在激烈的竞争环境下，企业的生存很重要，利润也是不可或缺的。问题的关键是，企业靠什么赢得利润，怎样才能保持持续的利润源？当然，企业只能靠经营产品和服务赢得利润，但是差异就体现在经营上。同样的产品和服务，不同的企业就有不同的经营回报。企业砍成本，动刀之前要有系统整合的思路，哪些砍得，哪些砍不得，做到心中有数。

作为决策者，必须明白砍成本不是目的，仅仅是使成本更加集中体现价值本色的手段。砍成本应该是去粗取精，去掉水分，留下干货。从产品构造方面看，可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象；从制造方面看，可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象；从成本方面看，可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象；从销售方面看，可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象。

既然上涨是成本运行的大势，那么该砍的必须坚决砍去，不该砍的比如员工工资、研发成本、培训费用等反而要水涨船高，这样才能体现企业的价值取向，激励大家为化解高成本压力献智献力，创新价值。因此，把握成本的结构，弄清成本的价值分布很重要。

3、成本整合：统筹利润与价值

成本是硬实力，靠紧巴巴地节省成本所获得的利润，是硬利润；提升成本的价值含量是软实力，因价值创造而赢得的利润，是软利润。追求硬利润必然大开成本杀戒，不计长远，轻则拆东墙补西墙，弄得苦力经营，重则伤筋动骨，伤及利益相关者，危及企业生存；追求软利润视品质为生命，用成本保证品质，用价值支撑成本，即使偶有亏损，也阻挡不了企业持续赢利的大势。换言之，成本是硬实力，改善成本靠软实力，将企业软实力应用到成本管理上，就是促使成本持续得到控制、优化、改善和创新，形成成本优势，增强成本竞争力。这就是成本整合的实质。

成本整合不是简单的追求利润，而要将企业软实力作用到成本上产生新的价值，获取超额利润，这也是企业软实力的特性决定的。http://www.globrand.com/这就需要我们从企业成本这张网上抓住最薄弱的环节，进行改进、变革、突破，使成本从整合优势上获得利润新生。

按照创新的价值高低及所造成的影响，成本整合可分为三个层面：

（1）持续性成本创新。这种成本创新是在现有基础设置之上的不断创新。在持续性创新过程中，不同企业沿相同的技术路线发展，相互之间比拼的是速度和成本。企业可以通过短、平、快的方式不断获取收益，但只能维持现有市场，延长现有产品的生命周期，而不是重新挖掘新的突破性产品和生命周期。

（2）系统性成本创新。这种成本创新讲究效能、效率和效益的统一，要求站在全局的高度，做到资源整合，整体协同。系统性创新涉及整个结构的改变，或整个模式的改变，需要企业更多的研发投入，风险大，但也会带来更多的收益。

（3）突破性成本创新。这种成本创新最具革命性，它突破了现有市场或技术的边界，重新定义市场、技术或游戏规则，从而使整个商业模式发生根本性变化。对企业来说，突破性创新投入最大、风险最大，收益也最大。

成本整合与企业战略紧密结合是成本价值模式的显著特征。企业有什么样的经营战略，就必须有与之相适应的成本整合战略，经营行动取决于成本管理，经营战略的实现最终落在成本决策上。成本整合模式不是一次性的过程，而是一种全方位的、螺旋上升的动态过程，它所追求的不只是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目的。成本整合的绩效评价，必须结合企业战略的实施，采用财务与非财务指标相结合的方法，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，并促进持续改善。

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，胡进（笔名胡耀元，身份证号612732198212122714），品牌策划专家，企业文化整合专家，资深展览规划专家，“最好的企业”三部曲作者。曾走过：世界杰出华商协会、北大纵横、麦田盛典。长期从事企业软实力研究与咨询事业，首倡“文化驱动型组织系统”建设，首次系统诠释“文化软实力=核心理念+管理模式”的概念，并率先创建文化软实力咨询体系，以此指导企业进行品牌、文化、战略三位一体的整合运用。主要咨询领域：企业文化整合与落地、品牌策划与推广、企业执行力建设，拥有数十项客户案例。‍联系邮箱：[email protected]。‍（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入胡耀元专栏