NASA的低成本创新

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     霍华德·E·麦克迪（Howard E. McCurdy）近日在《国际项目管理期刊》（International Journal of Project Management）上发表文章，分析了NASA在1992年至2008年的31个低成本项目。他发现，在“更快、更好、更省”哲学取得了初始阶段的成功之后，一系列失败接踵而来，NASA不得不又回到充足预算的心态中。这种反复对那些考虑低成本创新模式的企业来说，教训是清晰的：管理必须利用一个一以贯之的框架，必须抵御之前成功模式的诱惑，并且，不能把雇员、资源和项目收得太紧。

　　1992年，当NASA（National Aeronautics and Space Administration，美国国家航空和宇宙航行局）的大部分资金和资源陷入国际空间站项目中后，其无人航天器的开发不得不转变过去那种昂贵的、大规模的项目管理方式，开始探索低成本的项目管理模式。在第一阶段的低成本项目中，免受大量文件和严格复审程序之苦的小型团队在工作，成功完成了小型卫星任务和飞近波莱利彗星的航天器。在这一阶段，7次低成本探险任务被圆满完成。该阶段的成功给人们带来了信心，低成本战略的倡导者将之扩展到14项新项目中。但是管理方式已经发生改变，导致其中8项的成果消失在太空之中了。

　　什么发生了改变？第一阶段中的项目除一次特例，其他都是在NASA野外中心设计、建造和操作；承包的部件是在室内集成与测试。但在失败的第二阶段中，NASA并没有为项目设定一个强势的集成中心，而是将任务中的不同方面分包给不同的承包商。

　　在剔除任务复杂性的影响之后，作者认为，NASA高管们对第二阶段项目的资金控制达到了危险的程度。举例说来，喷气推进实验室的主管们完成第一阶段的火星拓荒者号用了2.65亿美元，包括航天器、运载火箭和操作。受这次成功影响，NASA第二轮项目中两个火星任务只有3.29亿美元的成本。结果，两个项目都难以为继，两架航天器都坠毁了。作者指出：“第二阶段的管理者发现他们面临着更少的资金、更弱的文化和更分散的集成中心；而第一阶段的管理者完全没有这些顾虑。”

　　接下来的第三阶段会发生什么？管理者们应该更认真、更坚定地监督项目，同时保持低预算。但是，NASA采取了相反的方式：相对于第一、二阶段的项目复杂程度，NASA的高管们对接下来的10个项目安排了相当高的预算，并且投入了2至3倍的资源；即使复杂程度最弱的一项任务也比它应得的价码高。尽管这10个项目都达到了目标，第三阶段其实回到了传统的项目管理模式——更多的资金，更少的精细化管理。

　　2012年发射的火星猎奇漫游号的成本高涨到了25亿美元，远远偏离了低成本的范围。该航天器发射后不久，NASA的高管们宣布他们不会为其他任务做这么大手笔的投资。面对巨大的预算削减和公众对其价值的讨论，NASA知道它的未来要拥抱一种低成本模式，并且希望这次会有成效。

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