成本管理的佳能

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   听到“环境经营”这个词时，你会想到什么？也许你会认为，这不过是企业为了迎合当下的环保潮流而打造出的概念。如果你在制造类企业工作，也许会埋怨就是它使企业在环境保护对策上耗费了大量资金；如果你在非制造类企业工作，大概会觉得这完全与己无关。

　　确实，“环境保护对策”这个词容易给人以强制性的、必须执行的感觉，大部分人会对此产生抗拒感，包括我在内。虽然在担任佳能董事期间，我认真学习了环境经营管理知识，并为佳能树立了“环保的佳能”这一发展方向，但在最初，当听到总经理对我说“酒卷，你去负责环境管理吧”之时，我曾一度觉得研究这种赚不了钱的东西没有丝毫意义。

　　因为有多年的环境经营管理经验，有时我也会受邀进行这方面的演讲。我发现，仅仅以“环境”为主题的演讲并不太受欢迎，大家仅仅是出于义务才会听一听，但是，如果我能够列举出实际的数字，告诉大家环境经营其实可以创造利润，可以使公司发展壮大，那么他们会马上伸长了脖子认真听我演讲。

　　实际上，以环境为中心的企业经营，不仅可以使企业的社会责任得以履行，而且可以增强公司员工的归属感和自豪感，最终企业利润也会随之上升，可以说是个一举多得的好举措。

　　1999 年，在担任佳能电子社长后，我就将自己这方面的经验付诸实践，在佳能电子推行环境经营管理。2007 年，佳能电子的经常性利润，从1999 年的1.5% 上升到了14.1% ，是1999 年的9 倍以上。在此期间，公司销售额也从1999 年的750 亿日元增加到了2007 年的1 059 亿日元。

　　但是和利润率的增幅相比，销售额的增长幅度不值一提。这意味着什么呢？从中我们可以看出，和佳能电子一样，大多数企业利润的增长并不等同于企业销售额的增长。

　　也就是说，企业在倾尽全力提高销售额的同时，如果能将目光投向公司内部存在的种种浪费，并对其进行削减，利润就会“蹭蹭蹭”地增长上去，它其实就隐藏在销售额之中。我将挖掘利润称为给公司“除垢”，而具体的实施方法就是前文中说到的“环境经营”。

　　环境经营到底是什么？概括地说，就是“减少”公司各种各样的“浪费”。举例来说，制造产品A 原本需要花费在原材料上的费用是100 万日元，如果通过改变设计或是改进生产流程，使费用降低到50 万日元，那么节约的50 万日元就能全部转化为利润。

　　环境经营和“削减成本”的概念非常接近，但是和单纯的削减成本又有明显的区别。

　　如果为了削减50 万日元的成本，“在生产过程中”使用有害物质或者大量排放CO2，给环境造成严重负荷，那么这样的成本削减没有任何意义。从根本上来说，环境经营的宗旨是坚持以环保为基础，同时谋求成本的削减。

　　环境保护并非烧钱的无底洞

　　当今世界，绿色和环保已成为潮流。一方面人们关注对地球友好的生活和环境，另一方面“环境问题的谎言”这类争论也不绝于耳。但是，企业也是社会性的存在，毋庸置疑，它对个人、对环境也负有责任。

　　如果考虑到有害物质对人和环境产生的影响，我认为，世界范围内加强环境限制的举措大幅增加也就是顺理成章的事了。环境保护对策稍有失误，就会给企业造成巨大的损失并带来高额的赔偿；不仅如此，恐怕还会大大损害企业形象。

　　在地球温暖化对策中，“削减温室气体排放量”是否有科学根据，目前仍有质疑之声。不过，努力削减 CO2排放量本身就对企业具有重大意义。企业为了削减 CO2排放量，或者说为了环保，贯彻节约能源、节约资源政策，其实也就是削减成本、减少浪费。削减下来的部分，全部转化成了企业利润。

　　也就是说，企业如果将遵守“不使用有害物质”这一大前提不仅停留在“责任”层面上，而是向前更进一步在企业内贯彻实施“环境经营”，就能够取得一箭双雕的好结果：不仅对环境友好，而且利润也得到提高。

　　“我们其实不想做环保，但是现在的时代是这样的，其他企业也在做，所以我们也不得不做。”如果企业经营者对环保的认识一直是这种姿态，那么重视环境也只能沦为装点门面的口号，企业也只能被动地忙碌于遵守法令和应对各种限制，这样做只会使成本负担重重地压在企业肩上。

　　其中的原因非常明显。客户要求企业必须通过认证，但企业不情不愿，只得做些形式上的环保应对举措，而没有把认证标准真正落到实处。企业经营者之所以会抱怨环保是个烧钱的无底洞，根本不能赢利，也是因为他们的工作还仅仅停留在环境保护对策的表面。

　　真正的环境经营是截然不同的。重视环境是企业的责任和义务，同时也是企业获得发展的大好时机。真正的环境经营就是基于这样的认知，在设计、采购、生产、物流等所有环节，谋求减轻对环境的负荷。这种为环境减负的方式，也直接关系到成本削减、业务改善和效率提高，甚至企业创新。

　　如果将改善环境负荷的各种创意和办法落实到企业活动的各个层面，那么利润将实现惊人的增长，收益也会提高，企业价值也会不断提升。

　　环保不仅不会成为烧钱的无底洞，而且会成为挖掘出企业利润的好事。作为证明，我想给大家介绍一下佳能电子取得的成绩。

　　佳能电子株式会社是佳能株式会社的子公司，主营业务为精密仪器以及电子产品零部件的开发、组装和生产。佳能电子在东京证券交易所一部上市，现有员工 1 362名（此数字为 2007年 12月 31日单独计算结果，连结计算人数为 3 471名），公司总部位于琦玉县秩父市，东京总部设在芝浦区。

　　1999年我就任社长时，佳能电子的经常利润仅占销售额的 1.5%左右。（销售额 750亿日元，经常利润 11亿日元。以上为单独结算数据。）虽然公司也算有盈余，但是高额借款和不良资产使这家公司实际上处于亏损状态。但是 9年后的 2007年，公司经常利润所占比重已上升至 14.1%，整整增长了 9.4倍。（销售额 1 059亿日元，经常利润 150亿日元）。如果考虑到公司当时还处于赤字经营状态，那么净增长就是 18倍以上。公司成长如此迅速。

　　但是，在此期间，销售额并没有如此大幅度的增长，公司也没有通过裁员大量削减人事费——佳能电子从不进行任何以削减人员为目的的裁员。然而，经常利润之所以实现大幅增长，完全是因为我们以环境保护对策为杠杆，彻底扫除了各种“浪费”，营造了能够使利润显现的机制。

　　3大环境保护对策

　　那么，佳能电子的“环境经营”具体来说体现在哪些方面？在回答这个问题之前，我想先整理一下关于“环境保护对策”的基本思路。

　　关于环境保护对策，现在人们已经讨论了很多，也有很多论述。实质上如果对环境保护对策进行分类，我们就会发现自己能够为保护环境而做的，不过仅有以下 3种方案：寻找化石燃料的替代品；抑制废弃物的产生（ Reduce），产品、零部件的再使用（Reuse），再生资源再循环（ Recycle）；放缓经济发展速度。

　　在现实中，只有方案 2是企业有能力执行的。

　　方案 1中的化石燃料替代品，是指不排放 CO2的太阳能电池和风力、水力发电等。但从实际上来看，这些新能源在发电效率方面还远远无法替代化石燃料。如果仅从不产生 CO2这一点来看，核能发电无疑是最佳的，但是放射性物质泄漏的风险又挥之不去，切尔诺贝利核电站事件就是最好的例子。

　　方案 3：放缓经济发展速度，简而言之就是重新回到过去，即放弃汽车改乘电车和自行车出行，出国时放弃飞机选择乘坐轮船出行；更极端一点，如果我们都回到工业革命之前的生活， CO2的问题也就不复存在了。

　　但是，无论谁都不会期望这种情况发生吧，这也不是单凭一家企业之力就能有所作为的。

　　如此一来，剩下的就只有方案 2了。取其英文首字母，合称 “3R”。

　　环境保护，从源头做起

　　首先，让我们对 3R的含义做一个详细的解释。

　　Reduce：在生产、加工、销售产品时，需考虑到尽可能使该产品不会在使用完后就成为废弃的垃圾。要从源头上减少垃圾的产生。

　　Reuse：已经使用完的物品，对其中可以继续利用的部分不要作为垃圾扔掉，而是进行再使用。能用的东西要多次重复使用。

　　Recycle：无法重复使用的废弃物，或是重复使用后的废弃物，可以作为可再生资源再生利用。扔掉就只是普通垃圾，经过分类就能成为可回收垃圾。

　　按照 Reduce → Reuse → Recycle的顺序， 3R中 Reduce的优先次序最高。因为如果能在整个链条的上游部分减少原料的使用，将产品体积减小，那么这些减少的部分就会使下游产生的垃圾量减少。当然，毋庸赘言，在选择原料时应该选用对环境负荷小的原料，不使用有害物质。

　　Reuse和 Recycle的过程都需要消耗一定的能源，会产生 CO2。特别是进行了 Recycle之后，最终消耗的能源是否真正降低了，还需要仔细考虑。有人就认为，把塑料瓶用做发电燃料，所产生的环境负荷比将它进行 Recycle时产生的负荷更低。

　　如果通过 Reduce，能够将生产某一产品所使用的原材料减半，节约的这一半就会全部成为削减的成本，生产过程中所消耗的资源也仅需以前的一半。所以在产品功能相同的情况下，要努力缩小产品的体积。日本引以为傲的“短、小、轻、薄”化技术，就是一种对环境友好的生产方式。

　　据推测， 20年后化石燃料等资源就会枯竭，但我们可以通过 Reduce的方式，将使用的资源总量减半，这样就能够使这些资源的寿命延长一倍，达到 40年。如果能够将使用量减少到 1/4，就能够从 20年延长到 80年。

　　实现这个目标需要我们在所有领域都开展 Reduce，彻底地推进能源节约、资源节约。其结果不仅能实现成本降低，而且可以抑制环境污染，延缓化石燃料的枯竭。在这期间，我们还可以努力开发出不产生 CO2的替代能源。

　　现如今手机、个人电脑和互联网都已是司空见惯的事物，但是回溯到 40年前，谁也不会预料到我们会生活在这样一个时代。技术的发展令人惊叹，所以，对 40年后、 80年后的未来世界不必抱有悲观的想法。

　　坚持贯彻 Reduce，为开发替代资源赢得时间。我相信，这才是能够使环境保护和经济发展并行的现实之道。

　　佳能电子的环境经营之道

　　前文中对环境保护对策、环境经营的基本思路进行了阐述，不过，要想通过环境保护使企业得到发展，最重要的还是企业经营者自身要充分理解它的重要性，真正下定决心去实行。

　　这其中极其重要、也非常有效的，就是给出一条明确的、能够直接传达公司高层意愿的口号。我担任佳能电子社长后，就提出了一个口号：快点行动！否则公司、地球都会毁灭！

　　这个口号向公司员工传达了我要加紧执行环境保护对策的态度，与此同时，我设定了一个更具体的目标值，名为“ TSS 1/2”(TSS=Time & Space Saving)。所谓 TSS 1/2，就是指：将时间、生产空间、水电和煤气的用量、不良品、人和物的移动距离、CO 2的排放量等，全部缩减到现状的一半。

　　把所有一切都减半，正是为了实现刚才我们所讲述的 “Reduce”而采取的一种简单易行的方法。从原材料使用量，到加工时消耗的水电，再到货物的移动距离等，全都控制在“一半”。这是最有效的环境保护对策，也是对企业经营管理的改善。因为，如果原材料费用和水电费都减半，减少的费用立刻就可以转化为利润。

　　在 TSS 1/2活动中，佳能电子首先着手进行的是削减多余的生产空间。一些超出所需的大面积生产空间，不仅在照明、空调方面是浪费，而且也使人和物都增加了不必要的移动距离。减少这样的空间，对企业削减成本以及节约能源都会产生很大的影响。光是水电费，就能够削减上千万日元。

　　环境保护优先于一切

　　佳能公司很早就开始着眼于环境问题，早在 1980年后期就以“环境的佳能”为理念，设立了氟利昂对策委员会，并展开了墨盒的再生利用事业等。佳能已比其他厂商先行一步，推行环境经营至今。

　　在这些措施中，佳能所采取的是“ EQCD”方针，即在一直以来公司活动的“ QCD”基本原则基础上，再加入“ E”（Environment =环境保护）。

　　也就是说，环境保护是质量、成本、交货期的大前提，非环境友好型的制造生产绝不能进行，也不能存在。环境保护优先于一切。如果没有这样的认知，企业就没有资格生产。

　　也因为如此，1997年当时担任佳能集团环境担当常务的我，曾对供应商宣称：“没有做好环保应对措施的，根本谈不上是高质量产品。”当时，供应商们也以成本上升为由试图拒绝这一要求，他们完全被“环保是个烧钱的无底洞”这种认知主宰了。在某种意义上，这也是我当初预想到的反应，所以之后我又坚持不懈地对他们进行了一番说服。

　　要减轻对环境的负荷就必须节省能源、节约资源。如果企业能够为此而减少原料和燃料的使用，变动成本就可以降低。在这个过程中，也一定能够激发出各种各样可以提高生产效率的发明创意和创新。对环境友好的生产制造不仅不会导致成本上升，而且与降低成本息息相关。环境保护是可以赢利的，它是一座宝藏。

　　这番话是以 Reduce的重要性为中心阐述的。让供应商们理解这些话费了很大的工夫，不过最后他们还是接受了这个要求，大部分企业都表示了赞同。

　　环境经营虽然几乎等同于降低成本，但是如果只打着降低成本的旗号，就相当于把减轻环境负荷的责任都推给了供应商，这种行为很有可能演变为纯粹的“欺压供应商”。这一点我时刻铭记于心。

　　从设计、采购、制造到物流，首先必须在自己的地盘上从根本上贯彻环境保护原则。如果自己还没有去做，就要求供应商这么做，他们是无法忍受的。

　　实行对环境友好的改进，其最终目的应当是建立一种机制，在成本因此而降低后，所得利润能够与供应商共同分享，共同推进环境经营。

　　让环境经营渗透到企业的方方面面

　　在佳能，我曾长期从事计算机开发工作，之后作为公司董事，负责软件事业和生产本部的重组工作，如何将公司开发的产品高效地投入生产并推出市场是生产本部的主要任务。

　　正是这段经历让我有机会体验并了解了设计、采购、制造、物流等所有环节的实际运行现场。这些经验不仅有助于我更好地与供应商打交道，而且为我推进环境经营理念也提供了很大的助力。我一直认为，自己在佳能电子所进行的环境经营实践，是我在佳能多年工作经验与心得的结晶。

　　环境经营除了能够提高企业利润、提升企业价值之外，环境意识的渗透也能让企业“员工道德观念增强”。很多破坏环境的企业丑闻，都与我们在核电站事故中所看到的一样，起因于员工“隐瞒事实”或是“违反规定”。增强员工的道德观念，可以规避那些令企业陷入危险境地的风险。

　　对环境友好和降低成本具有同样的意义，让员工拥有这样的意识，远比只是一味地要求“降低成本”、“创造出利润”更能增加员工的责任感和自豪感。“以环境保护为核心的员工教育，能使员工得到更好的培养。”这是我一贯的主张。

　　环境经营能够保护环境，增加利润，并增强员工的道德观念，是一举多得的良策。

　　在推进环境经营过程中，什么样的措施才能提高员工的意识，作为公司领导层应该具有怎样的思想准备？在长期的实践中，我们总结出了成本管理5铁律，涵盖了办公室、工厂、设计、采购和物流、员工这五个方面，包括：“抠”出身边的利润、“挤”走无用的空间、“砍”掉源头的浪费、“拧”出物流中的“水分”、 让成本“渗”入员工潜意识（见表1）。