《商业模式的经济解释:深度解构商业模式密码》　第2章　商业模式与交易价值、交易成本、交易风险　2.5　商业模式与其他管理

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    1.管理模式与商业模式

管理模式与商业模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、管理客体不同，并最终导致对企业绩效的影响也不同。

罗伯特N.安东尼（Robert N.Anthony）和维杰伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）在《管理控制系统》一书中提出的战略实施框架，实质上是管理模式的理论体系。该理论框架认为，管理模式反映了企业的执行机制，分为六个要素：战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩，管理学的不同子学科属于该体系不同方面的阐述和分析（见图2-10）。

图　2-10

战略决定企业的发展方向，是企业实现其长远目标的方法和途径。

组织结构是按照战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门与岗位的目标、职责和职权是什么，以及相互关系是怎样界定的。

管理控制指的是企业中的管理流程以及相应的制度和方法，常见的如战略规划流程、经营计划流程、预算管理流程、新产品开发流程、销售管理流程、风险管理流程等。

企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则。

人力资源管理，则是那些与人力资源的招聘、培养、选拔、考核和激励等相关的工作。

战略通过组织结构、管理控制、企业文化和人力资源管理来实现，业绩是战略实现的结果。

商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、甲板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。

管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。

只有先确定好了整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定需要招募什么样的官兵以及如何提高官兵的战斗力。从这个角度上说，商业模式设计必须先于管理模式设计，商业模式重构的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、人力资源等的转型之上。

商业模式是一个企业的运行机制，与人没有直接关系；而管理模式与人有直接关系，是一个企业的执行机制。商业模式调整优化可以从这几个方面的任何一个或者多个方面着手。当然，每一个方面的调整都会引起或者需要其他方面相应地进行必要的调整和优化。商业模式也是不分行业的，在一个行业有效的商业模式如果出现在另一个行业，对于这个行业来说就是商业模式的创新以致重构。

2.战略与商业模式

战略指企业实现长期目标的方法，具体包括：加强型战略（市场开发、市场渗透、产品开发）、一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化、不相关多元化）、防御型战略（收缩/重组、剥离、清算）和支持型战略（合资、兼并/合并、收购）。

在具体的战略方面，战略理论的关注点主要在产品、市场、产业价值链的定位，而商业模式除了定位，更注重利益相关者的利益诉求和交易结构，其关注点超过产业价值链的范畴。上文提到的居泰隆，其培训中心、网站、HDS系统等内部利益相关者是一般家居用品营销企业所不具备的，而厂商和物流方在里面的职能也和传统的定位不一样。

即使是定位，战略和商业模式对其定义也不同。战略中的定位主要关注提供什么产品，为谁提供。换言之，更关注具体的客户及其需求。而商业模式中的定位主要关注如何提供。换言之，更关注满足（利益相关者需求的）方式。因此选择直销还是经销本身是商业模式问题，而经销什么产品、向谁经销等，则属于战略问题。

战略暗含的前提是目标客户群体的大致确定，而商业模式并没有这个暗含的理论前提。先定战略而后定模式，会大大限制商业模式的设计选择集；相反，先定模式而后定战略，则有很多切实可行的战略选择集。因此，先定商业模式，确定好利益相关者和交易结构，后定战略，能够为战略的制定提供一个坚实的现实基础，因此较易找到企业运营的解决方案。同行业不同的商业模式，制定的战略千变万化，企业业绩自然不同。而同一商业模式，选择不同的战略，企业业绩也会不一样。在实际操作中，先定商业模式，后定战略，比较容易找到创新的企业设计解决方案。

3.价值链理论与商业模式

由迈克尔·波特提出的价值链理论，一般性地把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。假如企业做专业化，把价值链的不同环节分出去，就变成了通常说的“产业价值链”。

价值链理论是基于一个传统的产业划分。划定好了行业和产业，暗含的前提就是确定了交易活动和交易对象。比如，传统连锁家居卖场中的物流、店面管理等。当今的商业世界，不同产业不同行业之间的触点越来越多，其间的交易活动也越来越多样化，已经很难用简单的价值链或价值网来概括。此外，商业模式设计本身也可以并且需要创造新的交易活动。

此外，价值链的基本活动有一个时序的潜在假设，但是随着企业联盟的出现、交易方的增多，很多活动的时序已经不是固定的，而是可变多样的。

价值链理论是以活动为中心的，而商业模式理论是以利益相关者为核心的。同样的价值链活动可以由不同的利益相关者实施，其交易结构也可以截然不同。如前文所示，雀巢咖啡的价值链活动前后都是机器和咖啡胶囊的制作与销售，并没有本质性的区别。但是，从商业模式的交易结构视角来看，机器是购买还是授权生产（不管是哪种，雀巢都不需要拥有这个活动环节），咖啡胶囊是通过顾客俱乐部订购还是和机器打包销售，对同一活动选择不同的利益相关者，采取不同的交易方式，最终会形成不同的商业模式，并造成运营效率的巨大差异。