《商业模式的经济解释:深度解构商业模式密码》　第3章　交易成本最小的商业模式　3.1　起点站：农业合作社　3.1.3　销

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    销售合作社，指的是由销售终端或者零售商拥有控制权和剩余收益索取权的一种合作社，本质上也是一种顾客所有的合作社。一般由销售终端或者零售商合作建立，并按照各自的销售贡献分配控制权（也有可能是一人一票）和剩余收益索取权。

瑞士的销售合作社是欧洲各国发展最成功的，其中，就有闻名遐迩的米格罗（MICRO）和高普（COOP）。米格罗和高普的市场份额合计超过70％。它们的强大可以用一个简单的例子说明：家乐福在20世纪60年代进入瑞士，1991年退出，把设施卖给了米格罗；2002年卷土重来，与日内瓦莫氏兄弟集团合资经营超市，到2006年，家乐福在瑞士仅拥有12家大型超市，2006年营业额仅10亿瑞士法郎，占市场份额的1%，未达到“生存所需临界规模”。2007年8月21日，家乐福宣布，以4.7亿瑞士法郎的价格把该集团在瑞士的全部12家大型超市卖给高普，宣布撤出瑞士。两次进入，两次撤出，毗邻瑞士的法国零售业巨头家乐福两番铩羽而归，足见瑞士国内销售合作社的强势。而米格罗尤为其中翘楚。

米格罗合作社由瑞士商人华纳夫妇创建于1925年，至今已有近百年的历史。“米格罗”法语意思为“半批发”，起初是一个股份有限公司。1940年，华纳夫妇将所持公司的股金按10瑞士法郎一份作为入社股金分赠给了米格罗公司的忠实顾客（合计1600万瑞士法郎），把公司改组成了合作社。10瑞士法郎一份的入社股金此后成为一种传统延续了下来。此后历经数十年的曲折发展，如今米格罗合作社已成为瑞士最大的合作社企业集团。

和上面的阿斯米尔一样，米格罗也是一个合作社，目前有12个社员社。各地区组织经营零售业务，联合会则负责提供商品、生产、财务、系统开发及与此相关的统筹性质的服务。米格罗实行财务统一管理和核算，各个社员社的资金由总部集中管理和使用，以求在集团内部最大限度地有效利用流动资金，尽量减少从集团外部借入资金。通过业务、财务、服务等诸多方面紧密联结，米格罗联合会与各社员社之间构成功能上的整体。

米格罗拥有全欧洲零售业中效率最高的物流系统。米格罗的物流成本率为8.2%（工厂到商店3.4%，商店内4.8%），以可比销售价格计算的竞争对手相应成本率为10%～12%。每个社员社拥有1个自己的配送中心，每个中心可以负责20～50个店的配送任务。中心到各店的平均距离为30公里，到最远的店铺最多一个半小时就能到达。所有的配送中心都铺设了铁路专用线，62％的货物都是通过铁路运输来完成的。配送中心负责食品类货物向商店配送，非食品类则由联合会直接配送。

米格罗经营真正的正牌商品，自有品牌商品占所经营商品的一大半。1984年以前，国际品牌商品在瑞士国内仅限米格罗经营；1970年起经营“米格罗—健康”商品，主要指减少使用农药、化肥的农产品，瑞士生产的蔬菜和水果2/3是“米格罗—健康”商品。米格罗向社员社配备农业专家，对合同农户进行生产上的指导和管理，按照米格罗的规格和标准生产，最初由水果和蔬菜开始，后逐渐发展到小麦、牛奶和肉类。此外，还开发出了最大限度减少使用农药、化肥和添加剂的“米格罗—生物技术”产品。

在主营零售业的同时，米格罗还拥有生产企业，生产“米格罗”品牌的商品。由于有强大的生产体系支撑，米格罗商品的零售价格按优质原材料的费用、适当的工资、运输及营业的最低成本、适度的利润等计算，必需品的价格一般要比普通商店便宜15%～20%。

此外，米格罗还经营旅游、保险、银行、加油站、物流公司、水运公司、印刷公司、图书音像制作等业务。米格罗拥有50多个培训俱乐部，年授课时间累计超过1000小时。

米格罗合作社每年召开一次处理盈余的社员代表大会，按照民主制原则进行管理，由社员代表选举的113名代表组成的社员代表大会为最高决策机构，代表大会再推选26～33人组成理事会，负责代表大会闭会期间的工作，理事会当中的5人组成经营执行委员会，负责监督日常经营活动。

米格罗的职工在退休时都能获得高额养老金，其额度是退休时的工资乘以工作年龄再乘以系数2％。以35年工龄为例，退休时可领取退休时工资70％的养老金。米格罗养老金基金拥有并管理着庞大的资产。比如，米格罗绝大部分经营用地都归养老基金所有，养老基金因此每年都可以获得可观的租金收入。

按照章程，米格罗每年捐赠约1亿美元（占总部经营额的1%、社员社经营额的0.5%），用于文化、社会、政治经济等领域。近年来，米格罗积极推行多项具有前瞻性的环境政策，在世界上获得了高度评价。1995年，“米格罗”在瑞士开设了第一家使用氨而不是氟利昂做制冷剂的冷藏设备商店。