实现营销成本创新

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     好钢用在刀刃上，做企业花钱也如是一般。优秀的企业家懂得如何最优的利用资金，做出最恰当的决策。收入-费用成本=利润。在这个等式中，想要使得利润上升，除了增加收入，还要不断降低费用成本，控制消费。

　　许多企业聘请优秀的财务师为企业做帐，做好年度财务收支预算。在税务、利润控制上，给个漂亮的答案。他们规定某个项目最多只能花多少钱，但是究竟怎么花，什么该花什么不该花，没有一个很明确的标准。于是,这大多就凭经验与职业感觉来进行判断。网上很多关于怎么赚钱、怎么省钱的妙招，可是关于企业怎么花钱的信息少之又少，一些管理体制比较落后的国内企业，除了在市场上拼占有率外，还应特别注意内部挖潜问题，及资源成本控制问题。

　　无论从油价的上涨还是从本身的运营来看，降低航空业的运营成本都是势在必行的一项工作内容。目前，各家航空公司都在研究对策以减少燃油涨价带来的成本压力。那么，来看看各家航空公司从资源成本的角度控制费用事怎么各显神通的呢？

　　一、面对燃油价格飙升，大大增加营运成本，英国航空公司都各出奇谋，想方设法“悭油”，而主要方法是减轻飞机的重量。各家航空公司现时都减少飞机餐的包装、缩少刀叉体积、采用较为轻便的餐具、替换重型餐车、减少报章及杂志的数量，或把杂志页数大幅削减。部分航空公司还取消派糖包及耳机。

　　二、英国航空公司现已尽量减低飞机餐的重量，引进较轻磅的餐车，取消不必要的厨房工具，连手提水桶的容量亦大减。此外，机组人员会减少文件工作，以电子化作业方式取代。

　　另外，英航亦计划把飞机上提供的杂志电子化。英航长途机的常规用餐设备及食品的重量达6吨，因此必须要减磅。现在英航每日的燃油成本高达800多万英镑。

　　至于维珍航空亦在减少飞机餐重量下手，方法是削减食品的包装，例如面包不会再有保鲜纸包装，并最终达致食品无包装化的目标。

　　此外，维珍亦引进较轻型的座椅及垃圾桶，每架飞机每年可以减轻数千吨重量。

　　三、美国航空公司想出了一个独特的办法，降低飞机飞行的速度，这样下来，一年竟然可以省下数千万美元的燃料费。

　　美国西南航空从两个月前开始放慢客机速度，航班平均比原有时间多出3分钟左右，今年就可省下4200万美元的燃料费。美国西北航空稍早的一班从巴黎飞往美国的客机，将时速从过去的872公里减为856公里，全程多飞了8分钟，节省162加仑油料，相当于535美元。

　　而专飞美国国内和加勒比海的纽约平价航空公司捷蓝，平均每个航班多飞不到2分钟，一年却可省1360万美元的油钱。

　　美国联合航空为了计算最佳的航行速度，专门投资研发了一套协助驾驶员选择最佳航道和航速的飞行规划软件。联合航空估计这套软件一年能帮公司省下2000万美元的油料费。

　　全球能源价格上涨，给航空业者造成了巨大的负担。美国纽约港交货的航空燃油价格比去年上升73%，涨到了每加仑3.54美元。

　　不过，减速虽然有助于省油，却不是万灵丹，因为减速会导致员工工时加长，飞机维修费用也会上涨。而且，飞机减速有其限度，如果飞行速度低于最佳航速，飞机的油耗会不减反增。

　　四、香港国泰航空有限公司表示，为了减轻燃料价格上涨的冲击，航务部正在研究把若干航班的飞行速度微减，令每段航程平均延长4分钟，以节省燃料。早报记者同时从其他航空公司获悉，用小飞机替换大飞机、合并班次、减少机舱杂志等一切可能省油的做法正在被广泛使用。

　　五、国泰航空透露，正在研究减低燃油成本措施，包括货运部门为货运航线和班次进行重新调配，把更多航班服务合并。航务部也正在研究，把若干航班的飞行速度稍微减慢，令每段航程平均延长约4分钟，以节省燃料。

　　考虑限制手提行李重量

　　六、东航昨日告知，会按照航班的出票情况调配飞机机型。如果原定航班上座率不大，便会在运力容许情况下，用耗油量小的飞机替代。

　　七、吉祥航空表示，在确保安全、条件容许的情况下，让飞行员尽快将飞机驾驶到平飞高度，减少在对流层盘旋的时间，也可以有效节省燃料。

　　八、上航和东航坦言，在执行民航局标准情况下，减少机舱内书报杂志的配比量，也是节油措施之一。还有的航空公司考虑在长途航班上使用较轻的手推餐车、严格限制乘客手提行李重量等办法。

　　几乎所有的航空公司都表示，节约用油的最好措施是对飞机实际载客、航程、气象条件、备降机场以及飞机性能等进行综合分析，以确保航班“即不会加油过多而浪费，又不会因出现突发状况而无油可用”。此外，航空公司也在纷纷争抢8000米左右的空中航路。“通常来说，飞机飞至这个高度，耗油量会在最低。”一位民航业内人士补充说，耗油量比其他人低的飞行员，也会得到公司的奖励。

　　其实很多企业的销售成本控制并不单是单纯的成本问题，多数情况下，企业成本漏洞或多或少的与不合时宜的旧体制有关。在进行成本控制的时候，必须打破旧有的不合理的管理体制，必要的还应配合某些组织变革措施。

　　彼得?德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本的高低往往直接决定了企业的生存与发展，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一，企业成本控制应从何处出手，也就是如何花钱，我们在此做一个简单的陈述。

　　一、从成本中占比例高的方面出手

　　控制成本自然是要控制销售开始、经过和结束的全部成本，包括客户接触、销售资料、客户洽谈、方案制作、差旅等杂费、谈判费用、预期合同降价等各个方面。但如果企业每个部分都做过多干涉和控制，不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，就不会达到很好的效果，反而会使销售人员觉得公司抠门，处处受到约束。

　　一般工业品销售中，客户接触、差旅杂费和一些灰色营销费用占大多数，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，或者适当的将高成本的部分予以转化或者专嫁，成本控制的目标就也比较容易达到。

　　二、利用创新来控制成本

　　每一家企业都会采用各种方法来控制成本，希望效果很好，方法是层出无穷，但出彩的并不多。因为任何东西，到达一定限度后便很难再改变了。企业成本也是一样，200元的交通费，你是无论如何不能降到20的，为什么呢？不切实际嘛。要是紧急情况需要见个客户，打个出租车就不止这点钱了。毕竟谁都不是刘翔，跑不出飞人的速度。企业只有从创新这方面来降低成本，从技术创新、从销售方法创新上来提高工作效率，例如，小客户就没必要上门拜访了。进行电话营销就可以了。

　　三、从关键点入手

　　销售成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。找出你销售成本中不必要的，总是额外浪费的部分来加以整治，应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点进行成本控制，才能把力用到实处。

　　四、从可控制费用控制

　　我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控成本，例如固定成本，交通费等，是没有必要白花力气去控制的。铁路部不可能因为你规定交通费在原有基础上下调50%而降火车票价下降，员工也不可能心甘情愿的自己贴钱的。只有那些在销售过程中可以人为进行调控的如销售物资消耗量、办公费、差旅费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

　　可控费用按费用的性质划分三项：

　　第一项是一些零散又必须的有关费用，直接由职能部门归口管理，落实责任，并实施目标考核，比如业务招待费、应付福利费、绿化费、分别按测算的费用基数一次性核定给局办、人劳部、生活部；

　　第二项是办公费、差旅费、低值易耗品可控费用。由于这项费用涉及各部门，而且费用性质类同，因此将这三项费用捆绑下达给各部门，费用之间可以相互调剂使用，按总额考核，给各部门的费用控制增加了一定的灵活性；

　　第三项是固定资产修理费性质的设备修理费（含大修费）、材料费。这块费用根据年初局核定的全年设备修理项目下达给各部门。这样，从总体上体现了“总额控制，综合平衡、分散与集中相结合”的原则。

　　五、以约束机制来鼓励费用控制

　　成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己的营销费用，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，丁兴良：工业品营销研究院院长，中国工业品实战营销创始人，中国工业品营销资深咨询专家，开创国内专业研究工业品营销的先河， 15年工业品营销研究的专业背景，13年工业品营销专业咨询与培训经历， 200多家工业品营销咨询项目经验，1000多场的营销培训经验，出版工业品营销专业书籍68本。（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入丁兴良专栏