比亚迪：低成本榨出利润链

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所属行业特色：汽车制造业是一个已经发展了100多年的传统产业，在大多数生产环节都拥有着相当成熟的技术，因此品牌车企为了降低成本，一般都是将零配件分工外包给专业的配件供应商，而自身集中于总装、品牌和销售。

链式竞争逻辑：凭借对生产工艺的改进，比亚迪用大量的劳动力和必要的机器替代全自动生产线，自创了降低生产成本的独门秘笈，再加上大量已过专利保护期的成熟技术，使它能在产业链内低成本地垂直整合，总揽几乎汽车行业的所有生产环节，榨出每一个环节的利润，从而颠覆传统汽车企业大力外包的模式，成为行业新秀。

风险警示：比亚迪独创的低成本模式是建立在低廉的劳动力和成熟的技术基础上的，而随着中国经济的发展，劳动力价格逐渐提高，它又跨入了新兴的电动车行业，面临新技术的研发时，比亚迪的生产方式是否还足以支撑它低成本的垂直整合呢？而如果低成本优势不再为继，它是否也不得不走上专业外包的道路，那比亚迪的核心竞争力又将堪忧！

-文/本刊记者 陈 力

2010年4月6日，比亚迪宣布已全资收购日本荻原公司旗下四大汽车模具工厂之一的“馆林工厂”，位于东京近郊群马县的“馆林工厂”，主要生产发动机罩等主要车体构成钢板的模具。

比亚迪此时将一条模具生产线纳入自身系统，被业界认为是一件聪明之举：通过收购不仅可以将荻原车体成型方面的先进技术揽入旗下，完善产业链条，而且非常适合比亚迪目前的中期发展模式。因为在汽车制造四大工艺中，冲压成本最高，模具技术水平的提高更能显而易见地降低生产成本，有利于比亚迪向成熟车企整车技术靠拢。

“人海战术”做透产业链

收购“馆林工厂”只是比亚迪垂直整合产业链条中的一环而已。在比亚迪进入汽车制造业之前，在手机电池业内就将垂直整合产业链玩得纯熟。

手机电池主要由电池芯、电源管理芯片和电容组成，对手机电池的组装一般是在自动化生产线上完成，所需零部件通过供应商进行采购。而比亚迪反其道而行，绝大多数零部件实现自产，并用“人海战术”代替自动化生产线。

比亚迪在手机电池行业成功的根本秘诀就是“把制造完全做透”。比亚迪同时关注产品的制造和生产方式，也就是说制造的不仅是产品，更要改变它所涉及行业的生产体系，是生产方式的“比亚迪化”。

在比亚迪的生产车间里，十几条生产线一字排开，每条生产线都有六七十米长，前面坐着四五十名熟练的工人，每个人手中拿着一个夹具，快速而准确地做着焊接、贴标签等工作。比亚迪有上百个这样的生产车间。来参观的人都感到震惊，他们从没有见过这么多人在一起工作。三洋、索尼等手机电池厂家的生产车间都配有最先进的自动化生产线，只有少数几名工人操作。与比亚迪相比，生产成本要高得多，常常一条生产线就要上亿美元。比亚迪没有足够的钱，只能想土办法，把自动化生产分解为一个个工序以及若干个工位，通过自制设备和廉价的熟练工人来完成。这种以“手工加夹具”进行生产的生产线成本只要100万元人民币，制造出了比竞争对手便宜一半的电池，公司利润率也因此高达200%。 

比亚迪这种运用海量廉价劳动力进行高技术产品的制造，是典型的“人海战术”。人多力量大，比亚迪把这种中国特色工业制造模式发挥到了极致。 

比亚迪最大优势就是固定资产投入非常低，折旧成本相应也非常低。比亚迪手机电池生产线的折旧成本可能只有3%～4%，而三洋等全自动生产线可能要达到30%至40%。 

正是这种“不按常理出牌的方式”，比亚迪仅用了7年时间就做到全球手机电池市场15%的市场份额，其中镍镉电池产量世界第一，锂电池产量世界第二。

低成本“垂直整合”

自2003年进入汽车制造行业以来，比亚迪将电池行业垂直整合模式运用到汽车行业，仅仅2年时间，比亚迪第一款自主品牌轿车F3下线，而价格比它模仿的对象丰田花冠便宜好几万元人民币。

由于汽车行业的特殊性，一般整车生产厂家只是一个装配和总成的企业，零部件供应在汽车产业链中的地位非常重要。在这个链条中，零部件行业的利润率要远远高于整车行业，而核心零部件更是如此。

据中汽协有关人士透露，中国汽车品牌在发动机、变速箱、底盘、车轴及悬挂，以及诸多电子化科技配置方面的对外依赖，使得60%的全产业链利润被装入了国外企业的腰包，核心零部件的对外依赖更达到90%以上。

与传统汽车制造厂商将零部件分工外包给供应商的做法完全不同，比亚迪创造了一种大而全的全产业链生产模式：至少70%的零部件由公司内部事业部生产，不仅自己动手造模具夹具，造生产设备，造零部件，连F3上的一些塑料件、倒车雷达、空调、灯具、音响等，都完全是由比亚迪自己制造。除了东安三菱4G18发动机和变速箱之外，F3整车多数零配件都实现了自给自足，所以比亚迪宣称自己的价格优势是其他厂家做不出来的。

以模具为例，F3的所有模具都是比亚迪自己生产，比亚迪董事长王传福算过这样一笔账：一吨汽车的模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元，这样仅模具一项就可节省400%的成本。

这对于处于特定发展阶段，无法与老牌汽车制造企业在资金、技术、设备和配套能力方面抗衡的比亚迪来说，完全是产业链内部挖潜创造出来的价格比较优势，也是其成为汽车业界后起之秀的秘密武器。

王传福最具颠覆性的理念与行动是对自动化设备的蔑视和大量人工的使用。传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人[36.29 0.25%]来完成，因此需要的员工数量相对较少。但在比亚迪的工厂里，却很少看到机器人，进口的先进设备也比其他厂家要少，很多生产设备都是比亚迪自己制造的。

在机器人的使用上，王传福是这样计算成本的：一个焊接机器人最少要120万元，这个机器人按5年的折旧期计算，那么每个月它的折旧损失就有2万元，用这2万元可以请10个工人，这些工人比机器人还焊得快。机器人比工人强的地方是它焊接的精度高，但可以做一个夹具来确定焊点的位置，工人用夹具一样可以达到同样的精度。

王传福认为，中国制造业最大的优势在于人工成本低廉，民营企业搞汽车，必须要精打细算，要立足于中国的国情，要靠中国人力资源的优势击垮对手。

例如比亚迪汽车初创时收购的秦川汽车，拥有德国DURR的涂装生产线、西班牙FAGOR的全数控冲压生产线、日本狄原的车身冲压模具和焊装生产线，以及日本万岁公司的汽车整车检验线，达成年产5万辆轿车的生产能力。但按王传福的标准这简直是浪费。“一天做几百辆车还用机器手！”

在后来扩大汽车产能时，比亚迪尽可能的使用大量夹具和人工以节省设备的巨大投资。就连生产线上的生产设备甚至也是比亚迪自己制造。汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统，就是比亚迪自己制造。

王传福自给自足的方法似乎是与现代汽车制造的专业分工背道而驰，但不能否认，这种不按规矩出牌的方式对处于汽车企业初级发展阶段的比亚迪是行之有效的，也是其追赶先行者的有力武器。

F3上市一年多，销售就达到10万台；2008年，F3销量突破20万台，而2009年，F3销量超过40万台。

集群效应是如何炼成的？

2007年8月9日，比亚迪深圳坪山基地落成，有发电厂和56座工厂，总面积相当于260个足球场。除开冲压、焊接、涂装和总装四大工艺厂房外，还建成了“汽车工程研究院”、“汽车及零部件检测中心”和“电动汽车研究所”，这样，一个集汽车整车的设计研发、工程测试、样车试制以及整车和零部件制造为一体的完整产业群已经形成。

在比亚迪董事长王传福看来，汽车产业是一个已经发展了100多年的传统产业，汽车上所用的技术，90%以上是共知技术，或者称通用技术，而专利技术大约只占3%。专利技术中有很大一部分是外观的设计专利，按照《国际专利法》的通行规则，一项专利只有17年的保护期，过后就自动解密，所以比亚迪在技术上可以理直气壮地采取拿来主义，大胆地使用非专利技术，同时规避专利技术。

比亚迪汽车产业群下的几十个事业部正是这样利用各种技术为比亚迪汽车配套服务的。

对于通用技术的零部件，比亚迪采取自己生产加工，比如F3车载的液晶多方向车内后视镜、LED自发光的仪表板、CD播放器都是这样。

而一些涉及到专利技术的，比亚迪采取尊重与规避的方式，在比亚迪内部，设有一个知识产权部，专门监督各事业部，提醒他们用的哪些技术是别人的专利，需要规避。在攻破专利壁垒上，比亚迪有许多聪明的办法。比如汽车的外观专利有五幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这五个方面都很相似，你就可能侵权，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，就算其余的完全一样也不侵权。

当然也有必须使用别人专利技术的情况，比亚迪采取的是授权与合作的方式。例如F3发动机电喷系统来自德尔福的授权，由比亚迪自己研发生产，辅助EBD功能的ABS刹车防抱死系统，同样也是出自比亚迪之手。同时比亚迪与韩国企业合资开办了摄像头工厂等。

更多的情况下，比亚迪是结合别人的非专利技术，进行自主研发。比如ABS，安全气囊，ECU倒车成像系统等。

比亚迪正在酝酿建设一个新兴电动汽车产业链。2008年，比亚迪投资50亿元，在惠州建设汽车零部件和电动车核心部件基地；收购了美的三湘客车厂100%的股权，在长沙建设新能源客车生产基地；收购了半导体制造企业宁波中纬，使自己拥有了电动车驱动电机的研发和生产能力。

2008年年底，比亚迪全力打造的双模电动车F3DM上市，标志着这家企业进军新能源汽车产业也初见成效。业内分析人士认为，伴随着电动车电池生产基地的建设完成，比亚迪初步完成了电动车产业链的构建，新能源汽车领域的产业化进程开始提速。 

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