Skype卖出背后的成本控制

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“出售Skype，说明eBay承认当年的收购是个错误。”旧金山时间9月1日晚，我正在Mountain View与在eBay工作的一位朋友吃晚饭，他接过我的话题说。

今日一早，该朋友收到了一封公司发给全体员工的邮件，eBay已决定出售其旗下Skype部门65%的股份，让出控股权，而仅保留35%股份，收购方为由Silver Lake领导、包括Index Ventures、Andreessen Horowitz和Canada Pension Plan Investment Board在内的一个财团。该交易中，Skype被估值为27.5亿美金。

值得注意的是，4年前，当eBay对Skype大张旗鼓地进行收购，收购价格超过了31亿美金现金(13亿美金现金和3240万股的eBay股票为前期付款，及基于业绩的潜在后期报酬)。这至少说明了两个问题：

其一，如何追赶互联网的创新速度？老牌互联网公司或许可以通过收购方式重获优势，但真正的问题不在收购，而在于移植能否成功。

此前，AOL与时代华纳的合并已成为著名失败案例；现在，eBay的低价抛甩再次证明了Skype与eBay核心拍卖业务的整合不如预期。

2008年初多纳霍上台掌管eBay并任命约什·西尔夫曼掌管Skype后，Skype得到了一定发展：2008年营收5.51亿美元，同比增长44%，全球注册用户数同比上升47%。但对于曾经超速发展的Skype来说，这不过是一种倒退——根据我手中掌握的一份摩根士丹利报告，2007年第一季度Skype的增速高达164%，而第四季度却下滑至94%。

此外，和硅谷任何一项收购的命运相似，尽管Skype仍保持独立运营，但原班人马已大量流失。现在，eBay的决定，至少可以让Skype再度恢复小企业的活力，同时，eBay也保留了意义重大的少数股份。

其二，通过该交易，eBay将获得19亿美金的现金，用来发展和扩张公司的核心业务。实际上，eBay此举背后的成本控制，在现在这个环境下，很值得企业深思。

前一阵，我曾经回了一趟国。期间，与国内的一位企业家坐在星巴克里聊天。几口咖啡下肚，他很有感慨地告诉我，金融危机让他收获最大的一件事就是——对成本控制的再思考。

“利润=收入-成本，这个公式看起来非常简单，但实际上真正读懂了的人却不多。”他说：“通常，人们都倾向和喜欢去做加法，很少会意识到由加法同时带来的成本增加。”

无独有偶，这一周，我都在忙着参与由本报与斯坦福、浙大国际创新研究院组织的《企业创新与成长之旅-美国斯坦福高级研修课程》，而今天下午，刚好随各国内前来学习的各企业家去参观和拜访了全球商用网络视频会议系统主要提供商网讯(WebEx)。

关于网讯与朱敏的故事，早在2007年已为公众熟知。自2007年3月思科以32亿美元现金收购网讯，朱敏就已经成为一个硅谷华人的新神话。不过，当网讯还是一个初创公司时，其背后对成本控制的重视故事，却是我今天第一次闻听。

成本控制对大公司很重要，但对初创企业，可能意义尤甚。其时，针对微软类似服务的缺陷，朱敏和他印度伙伴Subrah Iyar想出了一个新Idea：做一个不需安装同时服务于公司与公司之间的协作软件。

但还没开始赚钱且没有投资情况下，如何控制成本？一般情况下，大家能想到的就是使劲勒紧腰带，但老朱想出了一个主意——网讯当时有16个人，让其中8个人到外面接其它公司的生意，赚来的钱负责养公司，而剩下8个人，则负责专心致志做自己公司的产品。

后来，网讯面临着业务的扩张，首先就是要招人。在硅谷，人力是一个很大成本，而且当时正当20世纪90年代末互联网高峰期。通常一些员工到新公司都要先拿一大笔bonus，有的甚至要先免费开三个月的宝马。

怎样才能成本最优化地招收到员工，并让员工有24小时/天的工作时间呢？老朱很快又想出了一个法子——到国内去招一个团队。

当然，在“外包”等业务都已发展迅速的今天来看，这个主意好像一点也不新鲜，但要注意：那是在9年前。也为此，该想法曾一度遭到公司内部所有人的质疑。不过此后，就开始陆续有外人来取秘诀了。

“真奇怪，为什么网讯的一些功能总能提供和改进这么快？”谁也不知道，在美国人呼呼大睡的时候，网讯还有一支中国团队在勤奋工作。而网讯的一些竞争对手，公司都base在硅谷，员工工作时间达到12小时。

话说回来，成本意识这种东西，也像人出生时与生俱来的各种品质，有点先天就分配不均，但经历肯定会影响一些抉择。比如有一次，我曾和有过10年农民生涯的朱敏讨论幸福感这种问题，他说：“你们这一代，没像我们当年一天几个小时跪在泥地里，当然‘幸福感’会差很多。”

又比如，以前在国内我出门就打的，但到了美国，开始连一美金都斤斤计较起来。但愿，真的有更多企业能“化腐朽为神奇”，将金融危机变为“福祉”。