对话万向集团鲁冠球：用中国成本卖出美国价格

　　最初万向产品“走出去”是被逼出来的

　　记者：从产品走出国门开始，到现在针对国际一流汽车零部件企业的一系列收购行动，展示出了万向国际化的雄心。是什么促使万向走向国际化？

　　鲁冠球：最初万向产品“走出去”是被逼出来的，并没有清晰的国际化战略，只是想为产品找到销路。上世纪八十年代，万向提出立足国内创业、面对国际创汇，但“走出去”以后，我们意识到这是发展壮大自己的重要途径。“走出去”转向自觉，认识到这是必然之路。那就是“在外国人的土地上，利用外国人的资源，当外国人的老板，赚外国人的钱”。

　　万向“走出去”，每走一步，走多远，走得快还是慢，都取决于万向的实力，取决于当时的国内外形势。开始时，我们力量小，就只能慢慢走。先探路，交朋友，慢慢融入当地社会，逐步被各方认同。有了这个基础，有了好的国内外形势，现在我们就可以大步走向国际化。

　　一个企业能有多大作为，优化配置资源是一个关键因素

　　记者：那些被收购的国外汽车零部件企业，为什么到了万向手里，可以重新焕发活力，还为万向的“中国制造”找到了新的空间。让中国成本卖出美国价格，万向究竟是如何实现的？

　　鲁冠球：关键在于万向能够整合国内外资源。一个企业能有多大作为，优化配置资源是一个关键因素。如果仅仅是增加出口订单，“中国制造”卖出去的只能是低价。但是把国外被收购企业的技术、市场优势，与中国制造的成本优势结合，就可以用中国成本卖出美国价格，价值大不相同。万向在中国的工厂，做出了价值更高的产品；而万向收购的美国工厂，则新增了成本优势。通过经营中国制造，利用国际资源，使各种技术、管理、市场为我所用，万向才创造出了更大的空间。

　　整合优化资源是否成功，则在于能否实现共赢。谁拥有别人可以利用的资源，谁就可以利用别人的资源。现在很多国外企业主动来和我们的资源对接。收购国外企业以后，不能光想着马上赚钱，一开始就精减人员。正是让员工得益，使企业得到发展，万向才能获得当地支持，实现资源整合的目的。

　　万向经营中国制造，还在于熟悉国际规则，具备了利用全球资源的四个条件。一是培养、吸引了一批有国际收购经验的人才；二是与国外的战略咨询机构和中介机构建立广泛深入的合作，借助他们的力量寻找市场机会；三是在国际国内形成了一定资源基础，能够使资源对接，消化资源并实现持续发展；四是逐步形成了良好的社会信誉，赢得了市场信任，即便出现失败个案，也不会影响大局。

　　鸡只看到眼前，所以只能吃米；鹰飞得高，可以吃更多东西

　　记者：万向的发展历程伴随着国际化进程的不断深入。您认为，“走出去”对万向产生了什么样的影响？

　　鲁冠球：表面上看起来，因为走出去，使万向产品的产出量大大增长。这只是有形的影响。更为重大的影响是无形的影响。走出去，开阔了眼界，改变了观念，人员素质也发生了重大变化。

　　这种无形的影响，可以说是万向的最大收获。上世纪八十年代，我到国外参观大公司，感受到的落差太深刻了。什么是国际一流水平，并不是精雕细刻做出一个外表看上去像国际水平的产品，而是从内到外，包括产品寿命、安全、符合各种试验数据在内的批量化生产。万向从抓最基本的质量开始，这么多年从来没有放松过，千方百计要上新水平。

　　以前万向接出口订单，内部有的公司不愿接，一线操作工也不愿做。因为一流国际企业的订单质量要求高、出活慢、风险大。我让员工一批批出去看，他们回来以后，争着做高附加值的出口产品，企业发展更快了。调整产品结构，说到底，要有一批接受新观念的员工来共同实现。鸡只看到眼前，所以只能吃米；鹰飞得高，可以吃更多东西，甚至是吃鸡。

　　可以说，没有走出去，或者走出去没有成功，万向都不会有今天的成功。