如何化解人力成本上升的压力

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〔案例点评〕 （案例略）

通过上述的案例，我最直接的感受就是资金的压力。是门店老板面对上游企业要求全款付现金的无计可施，对员工要求增加待遇的无奈。

由于很难获得现金来弥补这些损失，需要做的就是增加利润来持续经营。

增加利润的措施目前只有两条，一是增加销售数量，二是增大商品价格。

说起来容易，做起来难。如果仅仅是做的问题，那就简单多了，根本用不着在这里讨论。问题是怎么做，采取什么措施，才能使提高了价格的商品卖出更多的数量，这需要我们作理性的思维。

对于上游厂家的供货价格，不是这里讨论的重点，暂不考虑。问题是人力成本的上升，我们就从这里说起。

原来门店老板的思维很简单，就是上游给我一个批发价，叫成本价，门店卖出一个零售价，二者的差价就是揣进我老板兜里的利润。房租，税费，人员工资都从我兜里掏，掏一分，我就少一分，掏一毛，我就少一毛。门店多卖一件我就多赚一块，多卖两件我就多赚两块。也就是基于这种朴素的简单思维，门店老板为了赚取更多的钱，不去探求更有价值的办法，想都不想，一股脑把宝押在促销上，买赠，跳楼，放血，才有了利润薄的象刀片一样的促销大战。反正超过进价就敢卖，乐此不疲，痴迷于低价促销，一幅誓将促销进行到底，不卖穿帮不罢休的劲头。

这里有一个误区。严格的说，商品的成本价包括供货价，员工应有的待遇，房租，售后和其它费用。门店的利润是零售额减去以上费用，不管你有没有打促销战把利润打没，门店老板原来的利润是虚高的利润。没有足额发放员工待遇，这在竞争上，既是对同行的不公平，也对员工本身不公平，员工应该得到应有的待遇。否则，跳槽就是一种常态。更何况，谁也不能漠视《劳动合同法》的出台。

每家门店老板都坚信自己经营的产品是优良的产品，不是优良产品也不会去经营，优良的产品需要有才能的人去服务。有才能的人在门店里面是稀有人才，属于人力资本，人力资本就具有劳动力和资本的双重性，按照经济学的一般原理，劳动力的回报是工资和奖金，资本的回报是利润。这就有了实行创新体制的理论依据。

一 诸侯分封  盈亏自负

门店利润的增长来自于外部，来自于顾客，不是来自于内部。我们国人一直以来就有发扬勤俭持家的优良传统。不勤，就是再俭，也俭不出财富，早晚坐吃山空，实际上就是开源和节流的问题，开源才是根本。随着竞争环境的恶化，再固守原来一手进货，一手出货，吃差价的理念，事实证明已经行不通了。如果把门店老板和员工看成博弈的双方，既不是你输我赢的零合博弈，也不是双方均输的负合博弈，而是双方共赢的正合博弈。

假如门店实行骨干员工参股体制还不成熟，完全可以采用利润分红的形式。根据个别门店的情况不同，或者按照商品分类，或者按照摊位面积分摊，实行分管承包经营，除去上交一定费用，多余的利润完全有承包者个人掌握。这已经不再是过去的激励方式，员工卖一件衣服可以提成几元钱，而是把原来被动的打工者变成经营品牌商品的主人，门店的一个老板分身成了几个准老板。准老板们在白天，晚上，吃饭，睡觉想的都是怎么多销货，每一个准老板都是一个平台，他的背后就是一个商品销售的社区，门店的顾客一下子就能增加几倍。你就不再只是雇佣员工的两只手，而是整个身心。没有比雇佣人心更有价值的生意了，这样比较，门店的一点付出还算得了什么，就是改动了一下体制。

体制的改动，不在于行，而在于知，在于门店所有者的认识水平，在于是否宽待那些利用你的产品或服务来实现共同获利的伙伴。下属变成了伙伴，她们会竭尽全力去销售商品，门店也同样会不遗余力地帮助准老板，只有准老板们的成功，才会有门店的繁荣。当然，也不排除个别准老板在经营过程中的失利，失利的准老板会按照事先的条例退出。门店依然能够持续经营下去。

二 品牌制胜   创新促销

对于品牌，我认为就是商标和商誉的组合体。有一个好的名字，再有一个好的名声，这就走进了塑造品牌的第一步。当然，你的产品质量要过关，质量不好的产品没有市场。从消费者角度来讲，商品的认知度，美誉度，忠诚度，到品牌联想，是品牌之所以成为品牌逐步升级的过程。

品牌是一棵树，让消费者从接受了一棵果子是甜的，从而相信这棵树上的果子都是甜的。有了品牌，就有了商品价格卖的高，卖的快，卖的久的基础，才有了门店赚取超过行业平均利润的基础，才有了门店敢于对毫无章法的促销说不的底气，品牌给商品溢价提供了可能。

在过去的好长一段时间里，我们过于狭隘的理解品牌这个概念，认为只有花钱做广告才是做品牌，其实这也是一种误解。教材书上有这样一个案例，说法国巴黎有一条商业街，街上有三个裁缝，第一个挂出牌子，是法国最好的裁缝；第二个又挂出牌子，巴黎最好的裁缝；第三家不好挂了，总不能说是世界上最好的裁缝。于是转念一想，只说，是这条街上最好的裁缝。一语画龙点睛，把另外两家比下去了，还不显山不露水，以柔克刚，这也是在做品牌。这个例子告诉我们，有钱的做大环境的广告，钱少，可以做行业的广告，再不，就做区域市场的，甚至，没有钱也可以做一条街上的广告，也是在做品牌。

上游企业负责商品品牌的传播，门店负责品牌在本地的塑造和门店的globrand.com商誉品牌。门店对于上游厂家，既是渠道，也是终端，既要借势上游的资源，也要主动的发挥自己在本地熟悉环境的优势，积极树立在本地的社会形象。每年一度的高考，是人们关注的焦点，如果门店以品牌的名义，用品牌服饰捐助高考状元，花钱不多，却能取得很大的效果。

运用品牌促销的另一个例子，可以邀请上游厂家的专家，来讲述服装的发展历史，企业的发展远景，邀请顾客参与，来拉近消费者和品牌的关系，从认知到认同，培养忠诚的消费者。

三  价值营销   多方共赢

原来门店只是把消费者当成上帝，习惯把上游和员工当成讨价还价的压榨对象，事实上，没有满意的员工，哪来满意的消费者。员工实际是门店的第一层消费者，让快乐的员工把满意传递-全球品牌网-给顾客，顾客的购买过程变成一次快乐之旅。记下顾客的联系方式，每逢节日来临不忘送去祝福和关心，让体验销售一直延续下去。

给员工发放自己品牌的衣服，引领时尚新潮。每一个员工都变成了一个活的广告，既提高了员工待遇，又省去了广告的费用。

开始的案例说到门店面对的是上游企业要求全款付现金的问题，虽然这样给门店经营带来了周转金的压力，但是比起不完全打款，那将会给上游企业带来更大的资金负担，企业毕竟面对的是更大的市场。门店做好市场调查和科学预测，一方面能够给上游提供有价值的信息，另一方面，减少盲目订货带来的风险。门店应该主动当好总部的侦察兵，以便取得企业最大的政策支持。

在后金融危机时期，越是在经济的寒冬，越是需要利己先利人的视野，先成就他人再成就自己。创新的门店按照价值的理念应该有四个上帝，员工是上帝，供应者是上帝，投资者是上帝，顾客是上帝。围绕一条产业价值链，任何一方的收益都不以损失另一方的利益为基础，才能实现共赢，共同走向成功。