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物美与和黄欲冲出成本围城

物美物流中心主任李冬女说：“他们是信息化，我们是半自动化，他们是洋炮，我们是土枪。观念上的悬殊，造成了对成本高低理解的不一致。”和黄天百全国运营质量经理王海鹏说：“与外资公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升，我们更多的时间是花在人员、企业沟通上(物美内部沟通采用联系单)。这无形增加了管理负担。”

　　“物流就是那么多事情，要么自己做，要么就外包给人家做。但是如果说和黄天百做得特别好，而让物美自己做的话就做不到，那倒不一定。现在很多零售企业自己做物流，不也有做得非常好的吗？”这是物美集团副董事长吴坚忠对第三方物流的认识。

　　吴坚忠的话，或许只是对零售物流的一个中立性判断，但联系到近来有关物美与和黄天百合作遭遇挫折的传闻，这话容易被人理解成为一种“可有可无”的态度，与两年前物美开零售业风气之先时对第三方物流的那种激情相去甚远。

　　完美的合作典范

　　2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。

　　关于这段物流外包的背景，吴坚忠是这样描述的：当时，物美在经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业，没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有了选择的空间。

　　“当时就自己做还是要第三方物流来做的问题，集团高层也都争论过，但后来大家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的效率。”吴坚忠说。

　　据记者了解，当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。当被问及和黄天百的优势在哪里时，负责物美项目运作的和黄天百全国运营质量经理王海鹏告诉记者：“就是经验，我们有行业经验，我们的很多客户都是零售商。”

　　王海鹏毕业于美国佐治亚理工学院及新加坡国立大学，先后取得工业工程及供应链管理双硕士学位。他所说的并非言之无物的套话，而是零售企业选择物流合作伙伴时必须特别考虑的一个问题。

　　早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次；供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流公司来说，几乎是不可能完成的任务。

　　考虑到这些因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天百，应该是物美当时所能作出的最好选择之一。而双方的联姻，也成为业内人士眼中完美结合的典范。

　　成本让物美焦虑不安

　　和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，用一位曾在物美任职的员工的话说，就是改变了过去“一个仓库的商品只有一人知道”的历史：“在过去，如果这个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但改了之后，只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。”

　　然而，这些变化并未给物美人带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。

　　“虽然我们比较早地引进第三方物流，但坦率地说我们还没有经验可谈，按照和黄天百的做法，成本的代价已完全超出我们的想象，而且磨合的过程也是很复杂的。”吴坚忠的话，证实了双方合作中存在的分歧。

　　关于物美上下对于成本问题的看法，记者从另一位物美的内部人士那里得到了证实。

　　按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，换句话说，成本是开放式的，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。据这位人士讲，自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了“很大一笔钱”，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。

　　另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。一种未经证实的说法是，为了深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合。然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不安”。

　　不敢设想未来

　　但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。

　　和黄天百在最初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公司东南郊粮库30多名员工的要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成了和黄天百的员工。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和黄天百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百的历史上还是第一次。

　　王海鹏说：“与国外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技术很难提升，更多的时间是花在人员、企业沟通上(物美内部沟通采用联系单)。这无形增加了管理负担。”

　　这应该算是合作以来物美给和黄天百上的第一课。不过合作两年，和黄天百毕竟为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，成绩还是显著的。不幸的是，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。

　　王海鹏说，物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据，来评估到底造成了多少销售额的流失。

　　同样的道理，王海鹏认为物美在评估成本时也是片面的：“物美缺少基于供应链的财务模型来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，我们曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。”“物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退货等方面导致的许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因损环严重，在仓库已停止使用近一年，已无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下，而退货却并未减少，增加退货处理的成本；半数以上的自有车辆已使用8年，由于维修费用高，燃油费高，维修成本甚至超过租车成本，却还在使用等等。这些成本的浪费，比省一张纸、一枝笔、一卷胶带、电话通讯费要大得多。”王海鹏认为，物美这种对于成本的理解是短视的。

　　正是因为对成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是由于物美因信息系统需投钱而搁浅。

　　另外，按照和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展环境的考虑，物美需要在未来1~2年内考虑几个方面：一个是商品健康安全(FoodSafety)。随着人民生活水平的提高，商品的卫生安全将日益引起消费者的重视，和国外一样，商品健康安全迟早会成为消费者选择零售商的要素之一。由于物美北京大红门配送中心的环境有限，这方面需要投入成本去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演变为供应链策略与实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流动更贴合实际最终消费者的需求，而非店铺叫货的需求。这种技术的实现需要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自于对库存成本的节省和订单满足率的提高；三是物美便超的拆零率日益增高，传统的标准式货架的储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活的“快速分拣系统”，如采用流力式轻型货架等，来提高拣货效率，支持物美便利店的扩张；四是逐步全部外包运输业务，进一步降低运输管理成本，有效提高运输服务。

　　然而，就目前物美与和黄之间岌岌可危的合作关系，王海鹏称自己实在不敢设想他们之间的未来会是什么局面。

　　绝不轻易放弃

　　实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入成本，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。

　　总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。对于物美方面的考虑，曾经做过超市物流项目、现任职于一家咨询公司的张晓勇表示理解：“国内超市的规模本身就不大，利润率又很低，投入必须有一个合理的空间。”

　　物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要一般质量、低价格。物美物流中心主任李冬女说：“他们是信息化，我们是半自动化，他们是洋炮，我们是土枪。观念上的悬殊，造成了对成本高低理解的不一致。”

　　另一位业界资深专家也指出，货主只有以更大的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值。货主要想通过第三方物流得到增值利益，必须通过供应链创新提高整个企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，双方必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。

　　最新的消息显示，困难重重之下，物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。

　　吴坚忠告诉记者说，目前物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示，对于下一步的管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨可改进的方案。

物美与和黄欲冲出成本围城

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