现代成本管理的新理念

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　一、传统成本管理思想的演变

　　（一）   从成本管理的关注对象来看，成本管理思想经历了以下三个阶段：

　　1、 要素成本管理

　　要素成本管理是以成本构成要素作为成本管理关注的对象。成本要素主要包括材料、动力、人工、费用等大类。在要素成本管理思想指导下，管理人员总是尽力减少材料、动力、工资、及制造费用的投入，从而，经常看到偷工减料、压制工资、拖延工时、设备超负荷运转、工作条件恶劣的现象。要素成本管理是一种初级的成本管理，只能适应经济发展基础差、人们思想理念落后和生活要求较低的历史阶段。

　　2、 作业成本管理

　　作业成本管理摆脱要素成本管理的局限，把目光转移到作业上来，因而视角更高，视野更宽，看法更加综合。作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。这里的资源主要是指成本要素，所以，作业是要素费用的载体和综合。作业成本管理最大的意义是重视作业动因，通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性，从而力求减少和避免非增值作业，达到降低成本的目的。作业成本管理理论认为，为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。

　　3、 流程成本管理

　　流程是围绕实现客户价值的工作过程和方法。流程是作业的先后安排。流程成本管理就是以流程作为成本管理的关注对象，通过发现流程的不合理环节，开展流程再造、重组和优化，提高工作效率，加快资源流转，减少资源占用，提高快速反应能力，实现精益生产，增加投入产出水平，达到全面降低企业产品成本比率的目的。

　　（二）   从成本管理的目标来看，成本管理思想经历了以下两个阶段：

　　1、 压缩成本管理

　　压缩成本管理的目标是成本总量的逐年减少。成本管理的成绩往往描述为：“比上年减少百分之几”。所以，说到成本管理，其结果“不是虐待机器就是虐待人”：该修的设备不维修，该聘的人员不聘用；机器一天天陈旧，人员一天天流失，这时，工作量却一天天增加。最终结果是机器不勘重负，员工怨声载道，供需关系紧张，客户需求不得满足。压缩成本管理的结果不是企业的迅速扩张，而是企业的停滞不前甚至不断收缩。

　　2、 投入产出管理

　　“投入产出管理”克服“压缩成本管理”思想的片面和偏执，用联系的观点来处理问题。投入产出成本管理讲求资源的合理利用和倾斜。在这种思想的指导下，成本目标总是和产出联系起来考察的，管理者关注的重点不是成本总量，而是单位成本；不是绝对成本，而是相对成本。投入产出成本管理的重要工具是本量利分析，本量利分析着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系，它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途,同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。

　　二、传统成本管理的思想的特点

　　（一）   目光向内

　　传统成本管理的最大特点是目光向内，也就是说，它是立足企业内部管理。无论是要素成本管理、作业成本管理，还是流程成本管理，其要素、作业、流程都是企业内部的，管理人员努力的范围没有突破单个企业的圈圈。

　　（二）   只见树木

　　传统成本管理的另一个特点是“只见树木，不见森林”。看不到企业与企业之间的有机联系，没有企业与企业间的良好互动和战略联盟。因此，企业只是一个个独立的经济单位，而不能成为有组织的集群。在这种情况下，企业之间的生态关系不清晰，产业链的共生机制被忽视。

　　（三）   空间有限

　　由于管理人员“目光向内”和“只见树木，不见森林”，因此，很多外部资源得不到企业的重视，企业外部的闲置资源得不到发现和积极利用。在这种情况下，成本管理的空间就受到的很大的限制。

　　三、传统成本管理思想的渊源和质疑

　　（一）   传统成本管理思想的渊源

　　“股东财富最大化”是传统财务管理的首要目标。因而，“股东财富最大化”的理念也就成了传统成本管理思想的最深渊源。为了追求“股东财富最大化”的目标，管理人员往往以本企业为中心，以企业老板为中心，过份偏执于本企业和业主的利益，对周边企业产生排斥、隔阂和敌对。因而，企业在成本管理中不可避免地会出现“目光向内”和“只见树木，不见森林”的狭隘和片面倾向。

　　（二）   关于传统成本管理理念的质疑

　　1、 传统成本管理的结果是成本的降低，还是成本的转嫁？

　　与传统成本管理相关的词汇有：拖欠货款、偷工减料、牺牲质量、减少工资、加班加点、偷税漏税。这些词汇的在过去频繁出现，说明，传统成本管理的结果常常是以牺牲相关方利益为代价的。这样的成本管理没有降低社会总成本，其实质是成本从企业向相关方的转嫁。

　　2、 在传统成本管理中，社会责任的位置有多少？

　　由于传统成本管理以“股东财富最大化”为目标，因此，导致企业管理人员以企业和业主为中心，不顾社会责任，以牲社会财富为代价谋求企业成本的降低。中国改革开放的过程中，由于企业缺乏社会责任意识，片面追求业主私利，安全事故接连不断，环境状况严重恶化。所以说，传统成本管理是一种社会责任缺的成本管理，也是一种忽视长远利益的目光短视的成本管理。

　　3、 是尔虞我诈，还是互利共赢？

　　一些企业管理人员在“股东财富最大化”理念的作用下，向上欺压供应商，向下虞诈代理商和客户，因而，造成自己在企业集郡中的独立，逐渐失去生存的土壤。商场如战场，一点不错。但是现代企业之战并不是对所有企业的战争，特别是对同一产业链上的企业，必须相互协作，结成战略同盟。企业之间的生态关系如同生物界的生态关系，当生物莲的一个环节遭到破坏时，整个生物链就会失去平衡，因而，整个生态系统都会生存危机。因此，企业不能尔虞我诈，你死我活，而要诚信合作，互利共赢。产业链上下游的企业需要这样，同业对手也要这样。

　　四、现代成本管理的新理念

　　（一）   现代市场竞争已经从企业间的竞争发展成企业集群之间的竞争

　　1、 企业集群的概念

　　企业集群是一种以产业链为纽带的企业联盟。企业业集群意味着更低的成本、更强的竞争力与抗风险能力。集群的形成，提高了研发、生产、商贸和物流企业的专业化程度，创造了一种具有高度柔性和敏捷性的制造系统，实现了低成本的多品种、小批量生产。群内各企业在经济和组织上虽相互独立，但在组织生产和经营过程中，却如同在同一企业内。集群中的各企业经常交流技术和信息，按时交货，导致整个产业链长期平均生产成本降低，实现了外部规模经济优势和外部范围经济优势。集群内部公共资源的共享和结构性整合帮助集群企业获得群体协同效应，降低了企业的研发、制造、营销以及物流投入。

　　2、 企业集群之间的竞争越来越清晰、具体，并受到人们的重视。

　　企业集群的“竞争优势”概念最早于1990年由迈克尔·波特提出，并加以研究。2008年是中国产业集群迅猛发展、集群理念深入人心的关键之年。集群间的竞争受到普遍的重视。

　　实际上，企业集群之间的竞争从企业产生的那一刻就已经开始，只是那时人们还没有认识。国际之间的经济竞争，实际上是以国家或国际组织为单位的企业集群之间的竞争。随着人们的认识的深化，企业集群的竞争变得越来越清晰和可怕。欧美国家之所以能够保持其产业竞争力，就是因为其拥有在技术、管理、销售和创新方面具有强大优势的企业集群。与世界上一些成熟的产业集群相比，我国的企业集群还存在着一系列的结构性问题:一是价值链低端化，集群在全球产业链上处于低端，面对风险时规避空间狭小；二是内部产业链畸形化，大部分集群在内部产业链上分布不合理，“两头在外”，使集群发展缺乏主导权，受外部环境影响大；三是集群内企业离散化，集群内产品同质性程度高，企业间竞争大于协作，黏合度不高。因此，我国企业集群在竞争中一直处于不利地位。

　　（二）   产业链的整合是形成企业集群竞争优势的前提和核心

　　没有产业链的整合就没有企业集群的形成。从企业集群的概念可知，企业集群是以产业链为纽带的企业联盟，企业集群内部各企业之间，信息流、物流、资金流有序进行，并由此形成高效的企业合作。所以，企业集群的形成，必须通过产业链的整合。产业链的整合过程是一个优胜劣汰的过程、集聚资源的过程，也是一个强强合作的过程。

　　（三）   产业链成本管理概念的形成

　　产业链成本管理也叫企业集群成本管理，是把企业置身于产业链中，以产业链的整合为手段而进行的成本管理。它是传统成本管理向外延伸和跨越的结果，不仅关注内部资源和流程，同时关注外部资源和流程。所以，产业链成本管理的核心就是充分调动和利用企业内外部资源，优化企业内外部协作，保证信息流、物流、资金流在企业集群间的高效运转，从而达到全面发挥成本效益，实现“集群价值最大化”的目的。

　　五、现代成本管理对企业家的要求

　　（一）   目光向外

　　在传统的管理中，企业提倡“苦练内功，强身健体”。“加强内部管理”是企业的主要口号。根据在现代成本管理的要求，企业仅靠内部管理是远远不够的。时不我待，中国企业在内部管理还没来得及做好时，时代已经逼迫其必须及时调整思路，既要“眼睛向内”，更要“目光向外”。所谓“目光向外”就是要求管理者要有产业链意识，要有企业集群意识，要能积极地和产业链上下企业保持良好合作，充分利用集群资源和社会资源，实现整个集群和社会成本效益最佳的目的。

　　（二）   放大格局

　　企业家的格局，决定企业的运作模式、道路和前程。所谓放大格局，就是要求企业家要以长远、发展、战略的眼光来看问题；以帮助、合作、奉献的态度来对待集群企业；以大局为重、以大义为重。一个企业家，如果只为个人私利，没有产业振兴和社会发展的“大义”在心，他的企业就很难融入到企业集群中去，也很难在产业链中发挥良好的作用，甚至适得其反。

　　（三）   注重责任

　　现代成本管理不再以“股东财富最大化”为目标，也不以“企业价值最大化”为目标，而是以“集群价值最大化”为目标。这就要求，股东财富和企业价值的提高必须通过集群和社会价值的提高而实现，股东财富和企业价值的提高以不伤害集群和社会价值为前提。因此，企业在成本管理过程中，必须认真履行社会责任，做到人性化管理，科学化管理，精细化管理，实现安全、环保、质优前提下的成本最优。

　　（四）   学习创新

　　现代成本管理目光高，视野大。不仅关注企业内部，同时关注企业集群。因而，面临的问题和课题很多，例如，如何构建产业链中的信息传递机制？如何进行企业分工，减少上下游企业间的业务重叠？如何提升企业集群中的短板，提高产业链的快速反应能力和竞争能力？等等。产业链成本管理是一门很新的学问，很多人没有经验；同时，中国企业产业链成本管理的方法还很拙劣。因此，现代企业家必须加强学习，不断创新，以适应形势发展的需要。 查看 胡明泉 所有文章