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——本人2009年8月8日发表于《中国计算机用户》
有效管理运营成本是企业充分创造效益的基础，本文的IT成本联动分析技术融入精细化管理思想，以关注企业经营的“成本大户”。
纵使有再高的投资回报率，信息化资金投入庞大也是不争的事实。投入资金的盘子越大，就越需要精打细算，些微疏忽带来的核算误差就可能会把业务经理苦心经营赚取的微薄利润大把耗费掉，而系统性的成本核算偏差更是为管理层所不能容忍。
硬件—软件—网络—机房，开发—测试—上线—维护……信息化投入的组成结构复杂而且涉及多个过程，但IT成本控制也并非玄妙得让人无从入手，把握住成本管理的根本规律不难拆解迷局。而这个根本的规律便是让成本与责任挂钩，把花掉的钱落在人头上、落到系统上、落至项目上。
洋ITIL中对财务分析的重视是深得“成本责任制”要领的表现。如果把“网络带宽分摊到每个用户头上算钱”这一经典ITIL教学案例推广开来，我们可以把存储设备费用分摊、电力费用分摊、机房租金分摊……方方面面都分摊，把精细化进行到底，在成本问题上反对共享主义、模糊主义
上述“成本责任制”虽然多了点儿利益驱动的味道，但它以经济思维把握住IT成本控制问题的关键，不难取得四两拨千斤的效果。
IT成本核算之缺
各行各业的信息化建设差不多都走过了几十年历程，年复一年的积淀，其IT成本核算不可不谓之成熟。但成熟不等于没有瑕疵，起码是有不利于我们落实“成本责任制”的瑕疵。笔者对一般企业IT成本核算的三个常见缺陷分析如下：
运维成本没有分摊到户：曾有一个统计表明，信息化工作中用于建设和运维环节的成本比是3:7，但企业对于占七成的运维成本，却往往不把它们落实到“人头”，即分摊到每个信息系统上。这会导致我们论证各个应用系统建设项目时，更多地去清算系统开发测试的费用，而把各个系统后续运行维护成本混入一个总的运维预算中处理，不落实于具体系统。这样可能会带来系统性成本忽略进而影响投资决策，比如存储扫描件、多媒体数据的管理系统开发费用可能并不高，但陆续存入的数据会占用大量的存储硬件资源。同时，组织内的运维岗位做设备采购和运行规划时不知道在研项目的潜在硬件用量，预算做多或做少都可能会出问题。
人力成本分析不足不透：虽说21世纪最值钱的是人才，但管理者在IT成本控制中对人力成本一般没有设备采购成本算得清楚明白。“不足”的典型例子是，一个开发不佳的系统或功能不完善的外购软件后续改BUG、应用管理、数据管理、厂家支持的人力成本可能起初没有清晰估算。“不透”的典型例子有，安全管理中增加人员的培训和薪酬往往比同幅度增加安全设备采购的工作效果更好，而这些规律没有在分析中体现。其实只有对人力成本分析到位，才能通盘考虑成本问题。
内部成本消耗计量不清：商务合同帮我们和外人算清了很多事情，但如果和内部人算不清楚利益关联也会影响成本控制。例如，企业对外租用机房每个U设备都会按明码标价付费，但内部机房却不好意思和自己人算钱，于是，“不知柴米贵”的开发管理员、应用管理员在系统规划、开发与实施中就可能无控制地占用资源，带来硬件资源浪费。同理，外请所谓的专业公司撰写规划标准要花大把银子，但内部人员撰写真正能落地的技术规范时，算成免费劳动或者只记作工资内合理劳动，是不易体现工作价值的。
IT成本联动之法
为了将“成本责任制”落实到IT成本分析与管理中，笔者参考上述三个常见的成本核算缺陷，遵循美国COBIT标准，提出了一种IT成本联动分析技术。这一技术的核心思想是：COBIT四大模块联动，人力与非人力成本联动，内部与外部成本联动。
COBIT四大模块联动：COBIT对IT治理划分了四个模块，计划和组织、获取和实施、监控、交付和支持，可大致对应我们常说的规划、研发、运行、服务（含应用管理）。一个应用软件系统，在它的生命周期里对四个模块都会耗费资源，应该逐一核算清楚并关联起来，掌握它们在不同环节投入增减的相互影响。比如研发时多花钱考虑代码安全就可以减少监控时解决黑客攻陷的成本消耗，或是适当增加服务人力就可以减少研发中一些高端功能的成本投入，形成一套责任到户的成本联动机制。
人力与非人力成本联动：将IT成本按人力与非人力划分，体现的是对人力资源的重视。在成本控制中，消除忽视人工投入的死角，把人力成本折算成真金白银，像小型机服务器等采购一样量化，并且关联入各个项目组、各个系统。特别指出，此处的人力成本，除了一般薪酬还应包括教育培训的费用，加强培训是可以提高效率、改善效果的，减少各个环节的其他投入。
内部与外部成本联动：签署合同、开出支票的是成本，自己员工、自己设备的工作劳动，更应该是成本。内部与外部成本联动是指把内部的资源消耗与外部等价核算，每个责任单位使用了多少内部资源也一并算在账上，当内部费用不好核算时，可以用外部商务费用搬过来。比如你占用了内部的1U空间，就相当于把机房了其他1U机器挤到了外面，多花了相应的钱。还比如内部人辛苦熬夜写了一套技术标准，省去了20万元的外包服务，这份劳动就等于消耗了20万元的成本，而不能在计算投入产出比时算成免费。
上述三个联动，构成了IT成本联动分析技术的骨架，加之“成本责任制”的原则，便可以为每一个责任体核算出工作成本，用明晰的资金投入约束各责任体的行为，合理控制成本。
IT成本控制之术
采用IT成本联动分析技术目的不仅在于分析清楚花费的来龙去脉，更需要用精细化的分析的结果，促进成本控制工作。为了更好地发挥IT成本联动分析技术，管理者有必要掌握一些配套的实施技巧。
有力驾驭SLA：耗费30%成本的系统建设工作中可以以功能、性能作为目标调控成本，耗费70%成本的系统运维工作主要可以维护水平、服务水平作为成本调控的依据。然而，这SLA（服务水平协议）却让管理者“想说爱你不容易”，咨询师把它高高捧起，但实践中把握不善也会被重重摔下。信息管理人员往往以技术者自居，不重视钱的计算，其实在组织内部多一些SLA这样精打细算的利益关联对工作会大大有益。SLA的运用中多一分坚决、多一分细致、多一分本地化，便能增加三分的成功把握。
从后面核算起：如果放在信息系统生命周期里考虑，COBIT中的“组织和计划”“获取和实施”两个部分是位于 “监控”“交付和支持”之前进行的。成本核算时应该把重心后移，即多费心思计算信息系统在运维阶段的成本问题，而不是进行成本预算时只估清开发测试费就万事大吉了。夸张点儿讲，评价一个信息系统投入是多是少，应该把它投产后带来的人工费、补救费、网络费、存储费、CPU费、数据库费、电费房租以及所有沾边的费用通通考虑进来才算圆满。
从开头下功夫：核算从后面做，但是“好的开始是成功的一半”，控制工作要在生命周期的早期推进为好，费用节省是靠规划设计出来的。系统设计阶段充分考虑成本问题，把系统开发得高效一些、绿色一些，后续的运行维护可以节省大量设备投入与人工投入；在系统开发过程中执行代码安全规范，可以解决后期安全渗透测试发现后百倍资金投入才能勉强弥补的漏洞；在系统开发中把系统做的更稳定些、完备些，可以免去后续应用管理人员投入的无底洞。
调配好三七比：开发和维护三比七的成本比例并不是绝对的，只是一个统计数字，不同的企业、不同效用的系统，在比例上会有一定的差异。而对于同一个系统，企业应该尽量将通过前期建设阶段的优化设计，减少未来运维的成本。从工作效果来看，往往会让开发部分的成本分量变重，或许成为四六开，但这样很有可能会使成本的总盘子减小。同时要避免因为设计不当导致三七开变为二八开，开发省钱、运维费心的信息管理最终可能会逼着管理者走上推倒重来的绝路。
以上是对IT成本联动分析问题的一些探讨，而所述方法在实际管理中能否落地，取决于企业的管理文化和IT治理现状，实践者应该夯实管理基础，确保精细化管理思路得以执行。核算有法，联动有序，控制有方，才能为企业带来最大的IT成本效益。
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