削减成本的艺术（一）

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　　无论经济环境是否景气，企业管理者都必须控制成本。董事会和股东会要求企业管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现—根据我们的经验，即使是高利润率的企业，也常常存在着显著降低成本的空间。只是面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制极富挑战性。

　　企业在削减成本时，不应对各种开支不加辨别，“一视同仁”。如果不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，很可能会削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。相反，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。

　　成本削减的四大陷阱

　　许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中的“赘肉”。然而，即使是对那些最富经验的成本控制高手，全凭主观直觉削减成本也无异于一场高风险的赌博。管理者极有可能错误地削减看似多余实则重要的开支，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。在成本削减中，企业可能会碰到四大陷阱。

　　急功近利 许多企业管理者为了迎合近期业绩指标（如季报或年报）的需要而采取短期行为。为了使投资者满意，许多企业的首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）会要求部门经理削减成本以实现利润指标。这的确能在短期内降低成本，但无法持久，被削减的开支通常在次年就会恢复。

　　对于企业而言，在较短的时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但如果企业不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。结果，企业为了重新获得失去的资源，必定会将支出恢复到以往水平。如运气不错，那么在缺失资源的恢复过程中，企业可能不会受到实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，损害消费体验，并导致其他无法挽回的后果。所有这些最终将损害企业的价值。

　　墨守陈规 拒绝改变乃人之天性，没有人喜欢改变，尤其是那些工程浩大、存在风险、耗时较久或在实现收益之前需要大量投入的改变。我们发现，很多企业员工习惯于墨守陈规，坚持其固有的低效高耗的工作流程—他们甚至能说服自己（和任何其他人），当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。

　　例如，某零售连锁企业的首席运营官（COO）坚持门店审计应当每月进行，认为这样才能控制库存失窃的情况。其实，如果将审计周期从30天延长至90天，同时，对失窃风险最高的门店增加审计频率，这家连锁企业本可节约数百万美元的成本。然而，那位COO最终没有接受这个建议。这说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变，结果放弃了唾手可得的机会。

　　东施效颦 诚然，企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况，可以更好地了解如何提高效率。但这种比较学习不可盲目。在某一个环节上成本比其他企业高，不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下，盲目的成本削减会影响客户的消费体验并损害股东价值。

　　某快餐连锁企业就是个很好的例子。比较研究显示，这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高，一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送订单。据此，企业最初的成本控制计划准备裁减为顾客服务的人力投入。但更深入的研究表明，该企业约60%的营业收入来源于外送订单，而服务的速度和准确性是这类订单的顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于外送订单的人力，导致服务速度和质量下降，将大大削弱其竞争优势。最终，管理者作出了正确的决策，并未削减这方面的投入。因此，了解何处成本较高虽然很重要，但了解成本投入如何影响企业价值同样重要。

　　坐井观天 有时，管理者的视野太狭隘，过于关注自己的业务领域，而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域，这使他们甚至都不敢尝试。例如，我们曾遇见许多企业宁愿走弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进，如启用一个新的企业资源管理平台（ERP）或升级销售终端管理系统（POS）。

　　从战略角度控制成本

　　发现并削减多余开支而又不损害企业的竞争优势，需要采取战略视角，基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益，转而仔细分析成本削减对企业战略的影响，并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。该战略方法包括4个步骤（见图1）。

　　进行成本诊断，找出研究重点 该步骤是收集有关成本的事实数据，以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础，但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下，我们需要将各项成本细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门，而只是随意或按照已过时的财务准则分摊，或是按照不合理的企业内部价格支付时。