主动进化：迎接成本合理回归（二）

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在成本理性回归中主动进化

应对多变的外部环境及其带来的成本压力，企业最需要的能力是“更新自己能力的能力”，这是一种动态能力，是“革自己命”的能力。那些过往的成功公式和能力，或许将成为你未来成功之路上的陷阱或者绊脚石。比如，国内的很多汽车公司都有很强的“压榨”供应商从而降低自身成本的能力，而未来所需要的能力，可能恰恰是与供应商合作的能力。

这种自我革新的能力有多种表现形式，本刊编辑部特地采访、整理和总结了一些实际的案例，这些案例覆盖了提高议价能力、应对原材料和人力成本的上升、获得融资、冲破出口阻力、利用环保机会等方方面面，或许能够给正在为成本而发愁的管理者们提供一些有益的启发。

提高议价能力 化解成本压力的最高明手段，恐怕是让客户忽视你的价格。如果你能为客户提供的益处令他无法抗拒，他将不惜付出高价购买你的产品或者服务。

为了做到这一点，企业必须采取更为高明的战略。波特在他著名的《什么是战略》一文中指出，战略就是从事与竞争对手不同的运营活动，也就是战略转型。这与孙子所说的“上兵伐谋”有异曲同工之妙。

如何去从事不同的运营活动？让我们来看看宝供物流企业集团的例子。在人们的印象中，宝供是帮助人们运货物的企业。既然是运送货物，就要烧油。2007年，国际油价上涨幅度达到58%，导致运输企业的平均毛利率从2002年的30%降到了2%~3%，但宝供物流的价格要比同行高出20%以上，因此企业基本没受太大的影响，这是为什么？因为宝供早就不是一家运输公司，也不是一家仓储公司，而是一家物流方案的提供商。换句话说，它的运营活动早就不是跑运输、装卸货物了。

对自身行业的重新定义，让宝供能以物流专业公司的身份参与到客户的运营活动之中。以往客户的销售、生产、采购等单个环节的物流业务很可能是相互独立的，没有什么综合规划，造成重复和混乱。宝供介入之后，能够凭借积累的专业经验，为企业提供更优的物流方案。

几年前，宝供为广东一家销售额为100多亿的电器企业做物流系统的优化，就取得了令人难以置信的效果。当时这家客户一年的物流费用为2亿多，在这次物流系统优化之后，竟然为其省下了6、7个亿。宝供董事长刘武解释说：“因为物流不仅仅包括仓储和运输，还包括它的库存资金、人员、设备设施、损耗等。现代物流的作用就在此。”

价值链上战成本 除了提倡企业采行不同的运营活动，“以不同的方式从事相同的活动”也是波特倡导的另外一种好的战略。

除了少数几个幸运地发现了“蓝海”的企业，比如太阳马戏团，大多数企业在未来的主要竞争手段还将是比拼成本。要想获胜，你必须敢于创新，并充分调动每位员工的积极性。

金龙精密铜管集团股份有限公司是一家总部位于河南新乡的民营企业，作为全球最大的空调与制冷用精密铜管制造商，其产量占世界总量的七分之一。

同样是生产铜管，但这家公司每年会把销售收入的2%到3%用于科研开发，持续的研发投入让这家公司掌握了更有效率的制造工艺。 以往，行业内的企业惯常生产一种标准重量为94克/米的内螺纹铜管，但是这家公司在不牺牲质量的前提下，通过做薄管壁，成功研发出了88克/米的铜管，使每吨产品能够节约材料费用近5000元。这家原本既不靠近原材料产地，又不靠近主要销售市场的企业就是靠这类创新而成为制冷用精密铜管的销量之王。

为了让企业的运作更有效率，可以借助价值链分析法这一工具，将企业的所有运营活动分解成一个一个的环节，然后在每个环节寻找提高效率和降低成本的机会。（参见表2“用价值链分析抵御高成本”）

有组织，有融资 波特对企业的战略建议固然重要，但“远水解不了近渴”，在当下信贷紧缩的严峻形势下，很多的中小型企业更关心如何保证自己现金流的健康。我们是否能够找到一些救急的办法？供应链金融、成立信用平台和互联互保这三种新颖的融资在资金链告急之时，或许可以一用。

供应链金融的核心是产业供应链上的小企业借助与自己有业务往来的大企业的信用，获得银行贷款。比如，银创钢铁贸易公司固定资产不足150万，但借助上游—国内钢铁行业的百强公司，从深圳发展银行获得了1400万元的票据融资。详情请见封面组文中的《中小企业借链融资》一文。

由机构（比如工业园区）牵头成立信用平台也能提高企业融资的成功率。江西奉新工业园就把企业的单个贷款申请“打包”，向银行提出整个园区的贷款申请，然后银行以打包的形式向园区贷款，园区再向企业发放。

企业还可以自行组织起来，通过互联互保的方式解决贷款难题。在山东鲁西南的雨城镇，当地12家民营企业自发组成“民营企业促进会”。每个会员根据自己的资金实力和发展需求，出资20万、50万、100万元不等作为发展基金，在银行开立集中发展基金账户。该促进会成立几年来，累计融资数亿元，没有一笔不良贷款，会员企业普遍受益。

这三个办法的共同之处是需要企业家和管理者们组织起来，互帮互助。孙中山先生以前将中国人形容为“一团散沙”，在信贷紧缩毫无松动迹象的这段艰难时日，商业界应该组织起来了。

内销、出口两手抓 大量的出口型企业今年受到美国经济衰退的影响，业绩出现巨幅下滑。纺织品、家电、制鞋、玩具、家具等行业首当其冲。一些企业开始将目光转向本土市场，以内销来抵消出口下降的影响。

丹吉娅袜业是“国际袜都”浙江诸暨市最大的外贸企业之一，以前公司销售额几乎全部来自出口，但从2007年4月份开始，企业逐渐开始进军国内市场。目前，丹吉娅袜业依靠庞大的代理商网络，已经进入了包括联华、华润万家等全国连锁超市。明年这家企业还将进军家乐福、沃尔玛、乐购等连锁卖场。

艾美特、立邦、亿龙等广东小家电OEM出口大户也在摩拳擦掌，把2008年确定为内销“突破年”、“发力年”。艾美公司目前的内外销比例大致为2∶8，该公司计划在5年内让内外销的比例达到1∶1。

另外，这次尝到美国经济衰退之苦的很多企业还意识到，应该拓展更多的国际市场，不能把所有的鸡蛋都放在美国这一个篮子中。在拓展海外市场时，四维约翰逊公司的经验值得借鉴（见本期“拍案”栏目）。

本期“拍案”栏目介绍的这家公司利用成本优势，切入欧洲成长性低的改装车市场，通过收购当地的领先品牌，完成了成本与品牌的取长补短，发展成一家技术密集、劳动力密集的隐形冠军。

环保危机中的机遇  密集的“绿色政策”、提高的法律门槛、大企业的绿色采购、环境保护部的诞生......这些都预示着环保将从一个企业可关心可不关心的公益概念，变成企业的核心管理实务。

伟大的企业往往从危险中看到机会。尽管今后环境成本占企业总成本的比例将大幅提高，很多企业可能会因此而无法开工，但也有为数不少的企业在热烈欢呼环保新政的到来，因为它们在更为严格的环保要求中看到了潜在的竞争优势。

香港溢达集团是全球最大的纯棉衬衫生产商之一，这家公司位于广东佛山的工厂采取了一系列环保节能降耗措施，并且自建污水处理厂和环保型发电厂。溢达集团2006年建设的新厂比同类企业节水42%，节能6%。溢达集团董事局主席杨敏德公开表示，如果将来水价涨到5元，溢达的节水投入就会产生巨大的经济效益。

该公司甚至主动将排放标准从国家允许的二级提升到一级。考虑到各地法规对排污费用和排放的苛刻度都在提升之中，这种未雨绸缪的做法将让企业在未来更有主动权。如果你也在生产纯棉衬衫，你希望遇到溢达这样的竞争对手吗？

2008年向所有的中国企业提出了一个大问题：假设中国的成本优势在10年内丧失，企业将何以应对？全球化的持续推进，中国经济的日益开放和市场化，以及成本的稳步上升，让这个假设的轮廓越来越明晰。形势逼人，你找到对策了吗？