削减成本的艺术（二）

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　　例如，一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用，当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时，采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当地分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。

　　有些时候，企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或项目上，这些费用就可能像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本，就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标将其归类。例如，全职员工数（FTE）可能是分摊某些人力成本的合适指标，而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中，销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。

　　管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识，还要了解成本变化的趋势，这样才能更准确地分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本—按部门、按职能，甚至按地域（如集团总部、厂区和门店）。在进一步的分析中，还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估，如单位门店或单位顾客成本、占销售额或利润的百分比等。如果只看总量，某些成本可能看似增长并不快。但如果一家连锁企业的门店数在减少，轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。

　　按照这种方法，许多客户都对分析结果感到十分意外—一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好；在某些客户没有察觉的领域，成本可能非常可观并在快速增长。

　　通过研究分析企业的“经营杠杆”所在，企业管理者可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的收益，这项投入就实现了正的经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确，有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值，关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期，一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势（基于企业战略规划和相关财务预测）两个角度看，从而得知是否存在经营杠杆，何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报，这样就保证了对成长期业务的投资在将来能为股东创造价值。与此同时，目前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。

　　值得注意的是：第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本，穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多，且容易失去方向。管理者应对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设，使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。

　　深入分析，鉴别降低成本的机会 管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致后，深入了解各个重点部分中的“成本驱动－价值创造”关系至关重要。哪些因素在驱动成本变化？它们创造了什么价值？例如，某餐饮连锁企业的原料成本（COGS）受销量、产品销售结构、采购合同及所售食品饮料质量的影响。相应地，这些因素也影响了定价策略和食物总体质量，从而直接影响顾客的品牌体验和消费选择。显而易见，削减成本就必须考虑对顾客品牌体验和消费选择的影响。在其他的成本项目中，劳动力数量、工序的复杂程度等可能是更重要的成本驱动因素。要找到正确的解决方案，管理者要罗列出所有这些因素，并通过模型找出“成本驱动－价值创造”之间的关系。

　　在此基础上，管理者可以选取一些指标进行比较研究，找出成本差距和改进的机会。采用不同的研究方案可以达到不同的研究目的。可供参考的目标可以是竞争对手，企业内部的其他部门或区域，也可以是去年的业绩。具体参考的指标也千差万别，如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。

　　正确选取参考标准并不容易。选取过多同行作参考目标会使数据跨度很大且相关性差，因为所选取的参照企业与目标企业可能在业务上有本质区别；选取的样本太少又可能导致研究出现偏差；或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。管理者们必须选择最合适的研究方法。比较研究的确非常有效，但是运用不当反而会得出错误结论。

　　要正确地进行比较研究非常困难且费时较长，这就更要求研究要有选择性。比较研究的核心是通过接触竞争对手，找出准确的相关信息，然后将一手调查的信息与二手资料相结合。要进一步将比较研究的数据转化为有用的信息是一项兼具科学性及艺术性的工作，这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。

　　有了内外部的数据，管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目及其相应的财务影响。

　　找出解决方案 在这个阶段管理者往往已经发现了许多可削减成本的环节，开始考虑如何削减这些成本。例如，为了降低全球各分支机构日益增长的培训费用，可以考虑引入电子课程。又如，可以将IT支持的职能外包，以降低成本，提高服务质量和员工效率。这些方案建立在前两个阶段的基础上，可以由企业内部讨论制定，也可以从外部寻求帮助。

　　对于每项可削减成本的环节，管理者应当明确如何削减。而且，他们还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不损害顾客和股东的利益。

　　优选最佳方案 并非所有成本削减方案都同等重要，某些成本问题可能更突出。在最后阶段中，管理者应当将这些方案按重要性进行优选。

　　方案优选是一项复杂的过程，需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划（见上页表1）。

　　以上分析框架不仅量化了可削减的成本，还推动管理者综合考虑其他重要的定性和定量因素，特别是成本削减对价值创造的影响。此外，管理者必须考虑削减成本后需要额外投入的资源、改变的业务及流程，否则就无法评判方案优劣。这一点对于保证成本节约得以长期维持至关重要（表2）。

　　按上述指标评估备选方案后，就可以对方案进行综合排序。自然地，管理层内部常常会对每个因素的权重有不同看法，因此，也就没有一个放之四海而皆准的排序公式。优选方案应是一个健康的反复讨论的过程。

　　某些方案收效显著而见效很快，这类方案应该立即得到实施。这样能为其他成本削减方案提供动力和资金支持。

　　削减成本是创造股东价值的有效手段，因此，企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。要恰当地削减成本并从中创造持久的价值，首先必须避开一些常见的陷阱。如果盲目削减看似多余的成本，就可能损害品牌利益，削弱企业的竞争力。所以，成本削减要审慎。

　　从战略视角出发，区分出各项支出对价值创造的不同影响，可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案，更有利于管理层达成共识，使成本削减方案得以顺利实施。

　　作者：乔恩-韦伯（Jon Weber） 呙毅 思维力成就决策力，中欧国际工商学院为中国企业提供国际化行之有效的管理方案。