华为核心竞争力:普遍客户关系和低成本研发

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　　凭借西方强大对手不易模仿的核心竞争力，华为作为后来者改变了游戏规则

　　3年前,哈佛大学派了个印度籍专家前来华为,该专家是印度总理的顾问，想总结华为是如何成功的。我参与了那个项目组,由于印度人对中国的偏见,同时华为的成功确实也没有什么传奇的故事,非常平淡。我们说华为是真正以客户为导向的公司,所有的MBA教材都在讲客户导向。我们说华为成长在中国电信业高增长的时代，也由于是民营企业,会碰到很多困难，印度专家对中国的市场经济环境又不太理解，最后,不了了之。其实,做企业就是在平实中显出伟大。每件事情点点滴滴，看起来平平淡淡，但是汇成历史的长河又是如此波澜壮阔。离开华为半年的时间,我思考华为成功的法宝——也就是华为的核心竞争力是什么?这种核心竞争力是西方竞争对手不容易模仿的,也是华为作为后来者去改变游戏规则的有力武器。我认为主要是两点：普遍客户关系和低成本研发。

　　普遍客户关系

　　2000年,中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个是成立了7个运营商系统部，任总称放出了7匹狼。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴通讯技高一筹，领先一年，也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。

　　另一个举措，当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购权也上收，大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利；当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

　　客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通。每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。

　　这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。

　　华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

　　华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

　　任总多次强调：管理者干什么？排兵、布阵、请客户吃饭。

　　有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易。外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。

　　华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来自农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。

　　更重要的是华为的企业文化，我理解的华为文化主要是两点：1，奋斗文化2，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

　　这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东，你都可以看到很多年轻的华为人奔波在世界各地；同时，也给了这些年轻人机会，很多人不到30岁，就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美元的项目。

　　但是，现在这种文化也受到挑战。一是:老员工富裕后，根据马斯洛的原理，追求的是尊重和自我实现；二是：大量的新员工加入，文化受到稀释，特别是80后的员工追求人性化和个性化。另外，大量的外籍员工加入，很难理解东方的这种人生就是奋斗的文化。

　　低成本研发

　　在2007年，华为在全球20个重点国家的客户满意度调查结果显示，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司，而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。

　　华为近4万名研发人员中，80%以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节(总量上亿字节)在电脑上敲进去的。所以，从某个角度来看，我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力(软件劳动)密集型产业。所以定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。

　　2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

　　欧文公司的总裁感叹地说：在欧洲，学生越来越不愿意读工科，工科太苦，很多优秀的学生都去读商科等。欧洲的福利太好，休假时间太多，影响了欧洲企业的竞争力。

　　欧文咨询公司后来出了一个报告,预测华为将在世界电信舞台崛起。

　　华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。这样构筑了华为研发能力和市场营销能力；这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力。华为一手抓普遍客户关系，一手抓以客户需求为导向的低成本研发。最终将北电、朗讯这些西方电信公司逼进死角。