管住“黑洞”理出“红利”——中国铁建十八局集团责任成本管理扫描

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近年来，随着建筑市场竞争日益激烈，招投标价格普遍偏低，企业进入“微利”甚至“负利”时代，如何堵塞效益“黑洞”、“从干毛巾拧出水”、赢得“红利”成为建筑行业共同面对的课题。

责任成本管理是现代企业管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机地结合起来的一种科学的管理模式。中国铁建十八局集团责任成本管理是全系统推行较早的单位，他们向责任成本管理要效益，特别是近年来从典型引路推广到基础体系的建立健全，到全面预算控制管理，到信息化建设的快速发展，堵住效益流失“黑洞”，实现企业由2012年“提升年”向2013年“效益年”的重大转变，在中国铁建今年年中工作会通报的数据中，以新签合同额、营业收入和实现利润三大指标为标志，该集团的综合实力持续稳固在中国铁建第一方阵，该集团国际公司、三、四、五公司4家单位进入2012年中国铁建“双20强”，是数量最多集团之一。

“固守成本底线是企业生存的前提，坚定不移地开展责任成本管理是企业发展的必由之路；只有将集团公司责任成本的具体要求贯穿到工程项目的管理始末，才能创誉增效。”这是中国铁建十八局集团董事长、党委书记郝趁义，总经理彭仕国反复强调的。

“黑洞”藏在哪？扫描重点，找准“靶心”

从项目标前预算到开工筹划，从施工过程管控到项目竣工收尾，诸多因素制约着项目“效益”。唯有将责任成本管理工作融入到“揽、干、管、算、收、清”各个环节，才能提升企业经济运行质量。

在项目夺标的博弈场上，不乏一些施工单位为中标“血战到底”，不顾投标质量，给项目埋上了亏损的种子；有的凭着感觉走，标前测算凑指标，走形式，给项目真实成本情况蒙上一层华丽面纱；有的不按照客观事实编制责任预算，用拍脑袋、估算百分点的方式，致使项目“失血”。施工过程中，有些单位物资采购没有严格按照“集中采购”要求选择质高、价低、量足及运距短的供货商入围；没有按照“采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、进货检验和实验、搬运储存”的程序进行采购控制；对主材的供应没有按照“计划、定额、限额、施工进度控制发料”的要求进行消耗控制；材料盘点和经济活动分析两张皮，材料的“收、发、存”核算对材料的节超分析缺乏指导作用等等，管理粗放，过程“流血”，项目往往陷入亏损的“沼泽地”。有些单位责任成本奖惩和有关管理人员的工资薪酬没能挂钩，激励机制执行不到位，落实抛锚，空文“止血”，“千斤重担无人挑，人人肩上无指标”，项目盈利成为空谈。

为唱响效益好声音，中国铁建十八局集团对400多个在建项目号脉问诊，然后对症下药。该集团大都公司燕郊项目部为“创誉增效”，向责任成本管理要效益，项目部先后承建的四个项目起初总体利润率不高，进度款拨付比例仅为70%，资金周转困难。他们在项目经理彭肇武带领下对工程预算、对上对下的合同谈判、结算、主要施工方案的确定、日常的经济分析以及工程款回收等仔细“扫描”，对可能出现的“黑洞”及时调整对策，下大力气抓变更索赔和材料认价，对下狠抓成本控制，不断扩大利润空间，确保资金及时足额回收以及合理分配使用。在汇福苑小区施工时，进行数十项设计方案优化，大胆采用了新技术、新材料。如顶板模板采用快拆支撑体系，仅配制两层，并一直周转到结构封顶，另外还大胆采用了外墙保温与砼墙体同步施工方法，不仅确保了工程质量，还加快了施工进度，仅这两项就节约节省成本200多万。项目部三年承揽五个项目，主体施工速度第一，精派豪园35#、37#楼三个月完成22层主体结构，长期保持4天一层的进度，经济效益在大都公司第一，先后荣获天津市“五一劳动奖状”、“河北省安全文明工地”，北京市质量结构“长城杯”等殊荣，彭肇武先后荣获中国铁建“青年岗位能手”、天津市“五一劳动奖章”等荣誉。

“黑洞”怎么堵？多向跟踪，多管齐下

成本管理重在一个“管”字。控制成本，就是要防止经济效益跑、冒、滴、漏。为管控成本，中国铁建十八局集团开展全员、全过程责任成本管理，多向跟踪，多管齐下，堵“黑洞”，谋“红利”。

“项目‘五比’考评透明公示，谁好谁坏一目了然，感觉压力山大啊，但目标更明确了。”不少项目负责人在集团公司2012年度推出责任成本管理“五比”考评时纷纷表示。

“五项”重要指标考评是指以项目（或工区）收益率、外包单价、材料单价、设备租赁价和间接费等五项指标为内容的责任成本管理工作，五项指标考核均要进行季度公示和年度评比。“五比”无疑是检验责任成本管控在项目具体运用的试金石。

为实现规避风险，步步为营，该集团将责任成本管理流程按标前、开工前、施工、项目竣工收尾等四个阶段总结归纳出“四个阶段、二十二个环节”的流程化管控模式，组织业务骨干编撰涵盖集团公司、子分公司、局指挥部、项目部四级责任成本操作方法——《责任成本管理操作指南》，规范每一个工作环节的业务处理流程，同时要求各项目建立的13种经济活动基础台帐，从工程数量控制、变更索赔、物资限额供料、安全生产费用收支等方面，使各单位在实际操作中有章可循、有据可依，层层把控，防止效益在施工的缝隙中流失，最终实现“标前经营测成本、在建施工控成本、机关管理算成本、责任考评量成本、清收回款计成本”的管理闭环效果。截止到目前，该集团400多个在建项目责任预算编制率达100%以上，项目平均预算收益率达到5.28%。

如何变“聚宝盆”？点子碰撞，亮点纷呈

追求效益是项目永恒的主题。“没有亏损的项目，只有亏损的管理。”中国铁建十八局集团领导班子要求各项目部在管理中要效益，把责任成本管理作为“聚宝盆”。

一公司兰新项目部担负686片箱梁的预制任务。为提升项目创效水平，兰新项目部经理高双涛在健全项目管理体系、强化施工管理、完善信息化系统等方面练好创效“组合拳”，并在合同外创收、开辟新市场方面“开源”。项目部充分利用拌合站和精选砂场巨大的资源优势，变乙方为甲方，给外部单位供应精选沙子和商品混凝土，种出收益“摇钱树”。

该集团四公司担负施工的京津城际延伸线单价低，项目存在巨大的潜亏风险。为挖潜增效，项目经理刘大亭采取搭建全方位制度体系、优化施工方案、对材料使用实施“奖省罚超”、严格控制间接费用等全方位措施，搭建责任成本管控的“闭合圈”圈出“聚宝盆”。比如桩基砼控制在规定范围之内每方给予200元奖励，欠方每方给予800元罚款，超方每方给予400元罚款。每月例会上，当月材料使用得当的承包方接过奖金，脸上乐开了花。一系列举措使项目管理步步为“盈”，项目部被中国铁建评为劳动竞赛先进单位。

“实现项目效益红利最大化就要坚持‘开源与节流同步，预防与管控并举’。”这是中国铁建十八局集团副总经理、总会计师马秀之对责任成本管理的心得体会。