将成本管控贯穿始终——中铁十三局集团电务公司天津地铁3号线项目部精益化管理纪事

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中铁十三局集团电务公司天津地铁3号线项目部积极推行公司倡导的“制度管理项目、合同约束队伍”理念、将成本管控贯穿项目始终的结果。

2010年5月，电务公司中标天津地铁3号线并组建项目部，9月正式开工，2012年10月1日竣工通车试运营，2013年1月1日圆满结束通车护航任务。项目部主要承担华苑车辆段机电及装修工程、供电1标供电系统工程、以及机电3标机电设备安装工程三个标段，合同总价1.6亿元，实际完成产值1.9亿元。这个项目，是电务公司在天津承建的最大投资额地铁电务项目，其中供电1标是十三局有史以来承建的第一个地铁供电系统工程，专业类别多，专业技术新，交叉施工难度大。安全优质做好这项工程，事关电务公司在天津及整个华北市场的开拓；经济高效完成效益目标，事关企业在地铁电务领域效益规划的制定。因此，项目部顶住多方压力，克服技术力量薄弱、施工经验匮乏等重重困难，以质量、工期、成本控制为主线，以过程管控为重点，坚持制度管理、合同约束的原则，科学组织，合理安排，在圆满完成施工任务的同时，实现了较好的经济效益。

规范管理，降低成本

用制度管理企业、用合同约束队伍，这是电务公司近年来重点推行管理理念。3号线项目部在贯彻这一理念的进程中，见到了实效、尝到了甜头。施工中，项目部严格落实公司针对项目制定的管理制度，大到领导机构、组织体系，小到岗位职责、操作规程，权利清晰、责任明确、程序严谨，一切经济行为都有章可循、有据可依。比如工程量核算一项业务，要经过现场工程师、质检工程师、分管副经理、项目部计划部、物资设备部、项目总工程师、项目经理等7道确认和审核程序，一旦发现期间环节有误，将严格追溯相关人员的责任，在程序上封堵了工程量的回旋空间，对有效控制成本发挥了重要作用。

项目部针对工程三个标段先后中标、同属于一家建设单位管理的特点，对三个标段实行合并统一管理。项目部人员编制以功能完整、运转高效为原则，减少管理层级，充实施工一线；精设专职管理人员，实行一级管理、分工负责。这样，三个标段面对建设单位的同一班管理人马，只设一个项目部，提高了工作效率；同时，供电1标是系统标，与华苑车辆段和机电3标均有交叉点，而机电3标与车辆段机电工程又有很多相似内容，因同属一个项目部使得原本最难协调的交叉作业、成品保护、材料存放周转等问题均迎刃而解。

规范合同管理，规避安全、质量、信誉等诸多管理风险。项目部始终遵循“先谈、再签、后干”的基本原则，坚持用合同管理施工队伍，计价、拨款严格依据合同说话，项目部与施工队伍之间建立起平等、互信的关系，工期紧张需要抢工的时候队伍不讲条件，界面紧张需要攻坚的时候队伍不打折扣。合同约束队伍，为3号线3个标段的施工进度一直保持领先地位发挥了重要作用，也为成本控制奠定了基础。据测算，由于签订劳务分包合同前工程量核算精准，单价确定方法巧妙、合理，降低了劳务成本。

优化施工方案，抢进度抓细节促成本

地铁电务施工，界面窄、空间小，但是专业种类多、交叉施工多，常常是几家施工单位同时在一个界面作业，现场施工难度和协调难度非常大。这种情况下，各家施工单位比的就是协调谋划和安排的优势。

项目部结合开工前制定的人机料计划和成本目标，对施工方案进行了优化调整，实施目标化管理，抢作业时间、赶施工进度。以每天为一个短期计时单位、每周为一个中期计时单位、每月为一个阶段计时单位，制定计划完成工程量，每周总结一次完成情况，每月评比完成效果，评比效果与员工每月收入直接挂钩。机电3标在具备施工条件的节点，积极协调设计及土建施工界面，尽可能提前完成任务，避免后期各个专业介入、交叉施工的困难；不具备施工条件的，盘点各站不具备施工条件的点或者区域，及时跟进土建施工进度，做好充分准备，一旦具备条件，在最短时间内完成任务。供电1标在紧跟土建铺轨专业的施工进度的同时，通过夜间施工等形式，见缝插针赶进度，率先送电、率先试运行。华苑车辆段总计有10个专业交叉施工，项目部超前进行施工谋划，一边协调施工界面，一边实行二十四小时连续倒班作业，顺利完成施工任务。

项目管理是系统工程，小到一张纸、一盒墨，大到一盘电缆、一台设备，积少成多都是成本。3号线项目部一个非常重要的管理特点，就是充分调动全员积极性、发挥每个人的优势，覆盖成本控制的方方面面。也正是充分调动了全员的主动性和创造性，3号线在开源节流方面都有所斩获。以物资设备部为例：机电及装修材料种类繁多、技术要求复杂多样、适用范围各有不同，采购周期时间要求短，设计参数迟迟不到位，采购量大，为满足施工需要的同时控制成本，项目经理组织技术、计划、物资等部门，进行了充分的市场调查，他们坚持的原则是：物美、价廉。品牌质量不好，再便宜也不要。大宗主材全部采取比质比价招标采购的模式，收到了较好的效果，节约了成本。

加大技术攻关力度，创造经济效益“采分点”

在3号线，开展技术攻关不仅仅是为了完成施工任务，也是为了算经济账，技术是生产力，更是经济效益的重要“采分点”。施工期间，取得2项天津市河北区科技进步成果奖、1项股份公司级工法、5项实用新型专利权。其中：专用轨道车的设计和制作，评估时计划租赁轨道车1年直接成本为112万元，实际使用2年直接成本总计为40万元，2年节约成本184万元；设计制作的库内工作台车，方便了高空交叉作业，据测算：减少脚手架多次搭建等成本约98万元。同时，依托此工程开发的“城市轨道交通接触网加强绝缘及双重绝缘的攻关及示范”项目，已选入天津市科技支撑计划重点项目库，并获得了天津市河北区科技型中小企业发展专项资金30万元支持。

在获得较好经济收益的同时，项目部也收获了较高的社会信誉，为电务公司巩固天津城市轨道交通市场奠定了基础。施工期间，项目部承建的3个标段，分别因安全质量、工期进度、技术创新、协调配合等多方面因素，受到业主、监理、天津地方相关监管部门等多方认可和赞誉。值得一提的是，正式施工一年多的时间里，在业主每天晚上组织的施工碰头会上，十三局电务公司是业主领导和部门批评次数最少、表扬次数最多的单位；2012年初，项目部以远远超过同条线路其他单位的工期速度，率先安全送电，为3号线后续工程的开展创造了直流和交流送电条件，为此，业主公司专门发来贺电，给予高度评价。2013年初，电务公司一举中标地铁3号线南部延长线天津南站配套交通工程供电系统安装工程。目前，电务公司天津地铁3号线项目部原班人马，已经开始新项目的紧张施工。