阿蓬江上的大兵团战役——中铁十三局集团三公司重庆黔恩高速公路总承包施工纪实

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重庆黔江区，距离重庆300余公里，是渝、鄂、湘、黔四省市的结合部，素有“渝鄂咽喉”之称，地处武陵山脉腹地，山雄水秀。乌江第一大支流，土家语为雄秀之意的阿蓬江，北起湖北，冲破崇山峻岭，在黔江形成陡峭的峡谷地貌。虽身处安静的盆地周山区域，黔江的发展之心却不平静，近五年来全力实施“大通道建设”战略，即将成为一座新兴的综合交通枢纽城镇，市场前景广阔。

2012年1月，中铁十三集团公司中标总投资18亿的重庆黔（重庆黔江）恩（湖北恩施）（重庆段）高速公路。这是重庆高速集团创新发包模式，尝试由承包方采用施工采购总承包模式（也称pc模式，“交钥匙”工程）建设管理的第一条高速公路。这种模式的特点是：全线只设一个标段；传统公路建设中业主与监理的大部分管理行为由总包方代替履行，也称为“小业主大承包”；总包合同价格变更可能性较小，多数工程建设中不可预见的风险由总包方承担。与传统施工模式相比，PC模式下，总承包单位以项目管理为核心，能有效地对质量、费用和工程进度进行综合控制，对发包方十分有利。而对于承包方来说，则机遇和挑战并存，既是提升管理水平的机会，同时面临管控风险的巨大挑战。

黔恩高速公路重庆段地处黔江境内，山高谷深，绝壁对峙。标段内桥梁14座，其中控制性工程特大桥二座：全长1569m的月亮山大桥绕城而走，施工征拆协调难度非常大，全长875m的阿蓬江大桥横跨160多米的阿蓬江江面，距离江面最高处110多米；全长480米的擦耳岩大桥设计线路攀崖掠过，异常险峻。隧道8座，其中控制性工程特长隧道仰头山隧道5.4公里，包含溶洞、暗河等多种复杂地质条件。黔恩枢纽互通三跨已经通车的渝湘高速公路，安全风险非常高。全线桥隧占线路比例63％，多数线路形成桥连隧、隧连桥、隧连隧的隧道群、桥隧群，地形险恶，施工组织难度较大。

黔恩高速公路是构建重庆黔江区武陵山综合交通枢纽的重要支撑项目，是联接渝湘和沪渝两条高速公路、渝怀和万宜两条铁路，也是重庆市渝东南地区的一条快捷通道。同时，黔恩项目是重庆高速集团的独资项目，也是重庆“新千公里”高速公路建设的排头项目，业主有意将黔恩项目打造成样板项目，为后续工程提供管理经验，为此黔恩项目受到重庆高速公路市场各方高度的关注和重视，重庆高速集团副总经理钟宁曾说：“黔恩公路二十公里虽然短短的，但黔恩市场的前景是长长的”。

面对高速公路发包新模式的新形势、三公司史上高速公路项目最大的投资额、复杂地形下的施工组织难度挑战，十多年来一直转战川渝市场，承建过川渝市场十余条高速公路，具备较多成熟专业人才和施工经验，实现区域经营稳定发展并在川渝市场已树立了良好的市场形象和口碑的三公司重庆公司勇挑重任，接过了总承包方的担子。股份公司川渝指挥部根据区域发展战略指导思想，协调同样转战于川渝市场的兄弟单位：十四、十六、十七、十九集团四个单位参建，形成股份公司大兵团协同作战的态势。股份公司川渝指挥部和集团公司川渝指挥部在黔恩大兵团作战过程中多次莅临现场督战指导并协调解决协作中产生的具体问题。

三公司董事长兼总经理王德志亲自参加了黔恩公路的开工仪式，对黔恩公路寄予厚望，并提出了要求：要全力以赴，精心组织，把黔恩高速建设成一条生态路、绿色路、优质路、和谐路、安全路、放心路，维护十三局集团在川渝市场的形象；总包部要和各兄弟单位紧密配合团结协作，积极履行总包的职责职能；由十三局集团施工的五分部各项工作必须做到前列水平，做出表率。重庆公司经理吴素清要求：要把黔恩公路建设重庆市场的样板工程；要以黔恩公路为依托，提升各项工作管理水平；要以黔恩公路为平台进一步培养和锻炼管理人员的综合素质和能力。

规范管理模式统一协作步伐

当一个经济体内的数只力量在同一区域重复劳动密集型生产时，为了整合资源，提高管理创效水平，既竞争又合作的大兵团作战式的产业集群将成为主要选择。然而，企业集群必须要有能够协调共同行动的方法和公认的联合决策机制。

作为总包单位的十三局集团在黔恩上场初期将独立标段划分为五个分部，每个分部均有3个多亿的产值目标，分别由十九局集团、十六局集团、十四局集团、十七局集团、十三局集团施工，房建、机电及路面等由中铁十三局负责施工。虽同处于股份公司企业文化系统内，各大局的管理模式基本趋同，然而由于各大局在多年实战中也积累了特有的自身的企业文化特点、工作方法和经验，对某些具体问题会产生不同看法和工作思路。在美国西部的大平原，牛仔们在夜间会将他们的马匹拴在一起，因为他们知道每匹马都将会朝不同的方向拉，而这整群马只能停留在原地。企业联盟群落也是如此，需要一个完善的治理结构来统一思想、方向和目标。

基于对总承包管理模式的分析，十三局集团建立健全总承包及分部组织机构，设立总包部，下设五个分部，构筑了“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的运行机制。为了达到“管理模式一致、管理标准一致、利益目标一致、协调步伐一致”的目标，时任副指挥长，现总体负责项目的朱宝权亲自组织，完善了黔恩项目管理建设的制度体系，明确了制度化、程序化、标准化的管理建设方针，出台《黔恩项目管理制度汇编》。《汇编》汇集了重庆公司在高速公路市场多年累积的工艺、标准、流程以及项目各项管理的经验，蓝本一出，便得到业主的充分肯定。制度办法明确了指挥部、项目分部的职能，明确了目标，统一了步伐，同时建立月联合检查制度以及一系列奖罚制度，从源头上规范了各分部的管理行为，为有效管控建设过程中的各种风险建立了有力的保障机制。

施工组织方案是项目科学组织管理的源头。总包部充分发挥兵团协战的功能，与各分部细化分工，总包部负责宏观整体施工计划，制订节点目标，统一标准要求，各分部负责分项工程的具体施工方案。黔恩公路虽然地形陡峭，然而控制性工程如枢纽互通的高空现浇梁施工，阿蓬江特大桥的江上悬灌梁施工，月亮山的独柱高墩施工，仰头山地质风险条件下的施工从企业内部来讲都是较为成熟的施工工艺。但是他们为了确保打造一个样板工程，让业主放心，让政府放心，不断优化和细化施组方案，从最初的39页的初稿，历时七八个月的反复评审，增加到最后的500多页。在具体组织施工中，他们遇到了各种难题，在陡峭峡谷中施工，几乎没有营建场地，他们开山凿路，设备上不去就人工一点点凿出便道；梁场没场地就填谷开山；架梁机施展不开就迂回路线；经过集思广益，他们克服了各种不利地形，攻坚克难，确保了整体施工计划的工期进度，展示了大兵团作战的实力。

总包部通过主材集中招标采购，资金统一管理、监控，内部资源相互调剂等管理措施使总包部与各分部形成一个管理整体，保证了工程的进度、质量和安全。各参建集团在施工管理过程中，大都能以项目整体利益为重，实现了统一声音、统一行动，赢得最优化的资源配置、最低廉的施工成本。同时，他们在具体工作中互相吸取优势，融合各家之长，提高了管理水平。例如一分部的模板采购买租比例科学分配，二分部的城市文明施工独有特色，四分部安全文明施工方面考虑周详，五分部发扬“争先进、争一流、争第一”的集团文化，在进度、安全、质量等各项工作齐头并进位于前列。通过彼此的经验融合，各分部的综合管理水平都得到了提升。

他们在协同建设黔恩公路时也从各方面体现着社会责任。黔恩公路线路设计基本是沿黔江镇绕城而走，最远的线路距离城区也只有7、8公里，文明施工对十三局的形象有着直接的影响。总包部从上场就统一了全线企业文化建设以及安全文明施工标准，各分部在历次联合迎检中都得到了地方各级领导的好评。基于黔江山清水秀的自然环境，总包部从上场就提出“把黔恩公路轻轻放进大自然”的环保目标，为此，项目的运输车辆在进入城区道路之前都要逐辆冲洗干净，便道及时洒水防止扬尘。基于当地居民在陡峭的山崖上散居的特点，他们累计修建崖上便道17公里，在创造施工环境的同时，便利了山民的交通出行，造福了当地百姓。根据当地居民聚居山区，水源以天水为主，在干旱时期常常遇到水池无水的困境，他们与地方政府共同出资出力修建十余处水池，并从自己修建使用的水池无偿送水给当地村民使用。处于设计安全的考虑，将部分桥梁的独柱设计变更为双柱施工，为了治理山体滑坡地质灾害把山体上施工的桥梁桩基变更加长，部分路基施工考虑附近民房安危变更增加抗滑桩。在总价包干模式下，这样的变更实际上对项目成本控制十分不利，然而出于对工程质量、安全施工以及社会责任高度负责的态度，他们宁可牺牲一部分利益，也要保证工程安全质量，体现中字头国企履行社会责任的风范，和谐了路地关系，赢得良好口碑。

经过一年多的运作，黔恩项目自2012年3月进场施工以来，在股份公司川渝指挥部的支持下，集合股份公司五个兵团的优势，十三局集团作为总承包部充分履行管理协调职能，各参建单位积极配合、通力协作，在全体参建者近2000余中铁建员工的拼搏努力下，经历了“在过程中摸索、在碰撞中融合、在矛盾中协调、在协作中强大”的成长历程，项目进展良好。重庆高速集团李祖伟董事长、许仁安总经理对黔恩项目的总承包施工模式给予了充分肯定，确信中国铁建能够把该项目建成“标杆”工程。