项目管理

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 我国自1995年建设部（现住房和城乡建设部）在全国推行建设工程施工项目经理负责制以来已经在建设工程项目施工过程中建立了以目经理为首的生产经营管理系统，确立了项目经理在建设工程项目施工中的中心地位。但项目经理在我国发展时间短，相应法律法规还在逐步完善中，就造成我国项目经理这一岗位产生了许多矛盾和混乱，在此收集了几个项目经理在项目施工过程中所面临的问题如：

1项目经理职责权限不明确。在某些施工过程中常常出现项目经理责任大、权力小，或者有责无权，更有甚者有名无实，使项目经理成为一个项目协调员、

救火员无法有效对项目组进行领导和管理；在施工中事故后也存在权限不明状态

项目出了问题无法统筹解决，无法及时处理导致工期延后。

2部分项目经理素质不尽人意。时下的项目经理多数具有丰富的实践经验，具有一定解决实际问题的经验，但是其中很少有人系统的学习过项目管理知识。其中原因一方面是社会发展还处在初级阶段，建设法规在逐步完善中，在法律及经管方面属于极度欠缺。难以适应社会的发展。

3项目经理职责定位不明确。在某些施工过程中项目经理身兼数职，无法将精力完全投入管理中，往往得不偿失，首尾不能兼顾。

4项目经理信用危机成为企业风险，项目经理携款逃跑已经成为企业最为头疼问题之一，许多施工企业，特别是实行经济承包的工程，工程资金失控也是也是造成企业承担金济风险的主要原因之一。个别项目经理存心不良误导不知情的业主，把工程款打到项目经理个人账户上就代表公司了。二是说工程款打到公司账户上会被挪用，工程无法按期交工。

5项目团队内部人员不够团结。人是执行的关键，也是最难确定的因素。在执行过程中团队不稳定直接影响到项目的正常开展.。为了培养一名好的项目团队，项目经理会煞费苦心，但在项目开展中，有些项目人员确因某些客观因素而跳槽或者辞职不干，新人到位又有个适应期，这使得项目整体不够连贯，等其他人为因素使得项目困难重重，这人的不确定因素就给整个项目带的影响到了无法忽视的程度。

6项目经理的权威受到挑战。项目经理作为项目主体的执行者，也是项目的负责人是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人和主要决策人。在项目执行中，他应该是绝对的权威。对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。但在很多企业，项目经理大多是由中青派技术人员担任，各方面能力难以服众，经常会遇到一些老资格、上级、学霸的挑战，工作阻力大。

7滥用项目部印章，一般来说，施工企业本部与工程项目之间都存在一定距离，有的跨越地区甚至处于不同省份。空间距离加上信息不畅通，施工企业往往会在施工项目所在地设立项目部，刻制项目部印章，有的还会设立财务账号。项目部的设立提高了项目经理的管理效率，但同时也为项目经理滥用职权创造了条件，项目经理在项目工程实施过程中，为图方便，常常利用项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。由于未经专业人员严格的合同审查，在合同内容如诉讼管辖‘违约金约定等方面，出现较大漏洞，有的项目经理擅用项目部印章签订借款合同，向他人借款入款项，还有的利用印章为他人进行担保，企业可能会承担相应的过错责任。

在面对以上诸多问题，培养和造就一批懂经营、善管理、作风正、素质高的项目经理队伍，加强项目管理提高企业综合素质和管理水平，显得尤为重要和迫切，而推行项目经理职业化势在必行。作为一个企业应做到如下几点来推动项目经理的职业化。

明确项目经理权限是职业化的必要保证。项目经理的主要职责是根据企业与业主签订的合同，制定相应的计划，有效的进行资源配置，严格的履行与项目相关的各类合同，对外是业主满意，对内使其与公司的各项目标，追求企业效益最大化，履约工程中应把握全局，妥善处理好各方面关系。

规范项目经理的选拔任用是职业化的前提。要形成公开，公平，公正，择优的项目经理选拔任用方式，平者让，贤者上的选拔原理，为职业项目经理的脱颖而出提供了一个良好的平台。其中必须对项目经理的资质有严格，要求项目经理必须具有相应的基本条件和岗位条件。其次必须组织专业人员对项目经理的竞聘测评。最后建立一系列竞聘工作制度。

搞好项目经理的激励考评是职业化的动力。如项目经理岗位的绩效考评，调整项目岗位薪酬结构，提出效益跟工资挂钩的模式。来保证团队的团结与稳定，减少人才的流失，和减轻人才流失所带来项目的损失。

重视项目经理的职业培训是职业化的过程。对项目经理的在培训保证了高效率的管理技能，使其自身的能力不断提高，适应如今千变万化的社会要求，使其管理思维和方法不断更新，面对新型建筑行业的各种难题，不断创新，以创新来带动行业的发展。使得效益最大化，风险最小化

规范项目经理的职业道德是职业化的保障。只有在一个健全的管理机制下才能稳定的发展，现如今有些项目经理常常钻法律的空子、打法规的擦边球来谋求利益。这样使得这一管理职业风气不正，只有不断规范这一职业，才能杜绝此类事件发生。整顿不良风气，让其健康的成长。

显然企业内部进行整合同时，政府也必须行动起来。两手抓才能彻底让项目经理职业化，我认为政府可以指定如下体系：

首先应建立竞争有序、规范的建筑市场是一项社会系统工程。转轨时期，各利益团体的摩擦是不可避免的，存在各种各样的冲突和障碍，建立适应市场经济的各种制度，形成经济发展有利的激励机制的制度框架，政府独有的政治权威和强制性实施功能使制度变革的成本最小。推行包括建造师执业资格等制度的一系列人才职业化、社会化进程有助于创造人才的发展和社会的发展。 

  然后在政府积极推动和有效管理下，建筑业企业资质的重新构造，国有经济从建筑业的战略退出和进入建筑市场壁垒难度增加，从而使建筑业的资源得到整合，许多建筑业企业走上一条从投资、规划、设计、施工到营销的一体化经营之路，从而真正形成资本、人才、技术和管理密集型大型企业。 

  再通过建立项目经理职业化的支持体系。目前，我国的项目经理尚无专门的大学来培养，大都是在有实际工作经验的技术和管理人员中选任的。建造师的职业起点应首先受到良好的专业教育的高级技术人才，具备扎实的专业知识，我国目前教育系列核定的专业方向，工程管理专业为培养造就未来的建造师打下良好的基础。通过建立培养中国工程界高级管理人才的MBA，专门培训以项目管理为主，懂国际工程运作的、满足项目管理应具备的知识体系的营造大师，当然，工程项目管理人员的实践经验的要求使注册建造师的实践阶段培训和业绩考核成为不可缺少的一部分。 

  最后建立一套与市场化相适应的制度体系。实行执业建造师资格认定为龙头的一系列配套制度。执业建造师资格的取得必须通过社会化、权威性的行业协会考核，包括认证资格的考试制度、执业建造师的注册制度，职业建造师的培训制度和一定规模的项目以上项目经理的选择程序规定和工程保险和担保制度。建立广泛联系的项目工程师咨询行业协会，促进行业的信息交流和资源共享。通过市场化、社会化的项目经理培训机构，不断培养出熟悉国际、国内工程建设项目招标投标业务和工程承包方式的具有专业技术和懂金融、懂法律、精通索赔的项目管理人才。 

  另外还可以通过职业保险公司和工程师咨询公司建立的项目经理执业业绩档案，是对市场参与者个人能力的有效评价，这种管理方式部分替代了企业内部人力资源管理职能，可避免由于信息不对称造成用人失误中的“逆向选择”和代理人的“道德风险”的现象。

小结：有了政府和企业的双向管理来推动项目经理职业化，我相信必将营造一个健全的有创新的高质量的项目管理队伍，必然带动建筑行业的发展，为我国经济发展注入新力量。

参考文献

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[4] 朱林.我国工程的项目经理职业化研究[D].北京：北京交通大学.

[5] 徐明.中煤三建项目经理管理现状与对策研究[D].合肥：哈尔滨工业大学.