浅谈建筑工程项目的成本控制

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摘要： 伴随着我国经济的发展，国家逐步加大对工程建设的投资力度，而企业在工程项目的成本控制管理方面却很薄弱，目前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种粗放、经验型管理的层次，成本管理常处于失控状态。文章介绍了我国建筑行业成本控制的现状，阐述了成本控制的原则、方法和内容，得出了针对我国建筑行业成本控制的解决方法。 

abstract: along with china’s economic development, the state has increased investment on the project construction, but the project cost control management in enterprises is very weak. the project cost management of china’s construction enterprises is in an extensive level and experience-based management level, and the cost management often is out of control. this paper introduces the status quo of cost control in china’s construction industry, expounds the principles, methods and content of cost control, and obtains the solution for cost control of china’s construction industry.  关键词： 建筑工程；项目管理；成本控制  key words: construction project；project management；cost control  1  我国建筑行业成本控制现状  当前我国建筑企业在工程项目成本控制方面，制度不完善，管理水平不高，造成成本支出大，效益低下。主要表现在几个方面。  第一，没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态。责任未能得到完整、明确的划分，当面临成本控制的具体问题时，就成了“谁都该管，谁都管不了”的状况。  第二，忽视工程“质量成本”的控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。我国施工企业现存在两个极端。企业片面追求经济效益，忽视质量要求，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响；或者过于强调工程质量，而对成本不够关心，造成成本支出过大。  第三，忽视工程“工期成本”的控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。我国施工企业对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。  第四，项目管理人员成本观念不强。我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠各个部门共同管理和控制的。  第五，缺乏可操作的工程成本控制依据。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。  2  建筑工程项目的成本控制  施工建设成本控制是指为完成施工建设的成本目的，在施工建设成本产生的进程里，对所耗费的人力成本、物质成本和费用成本做出指引、监察、调整与约束，随时掌控和改正可能产生与已经产生的差错，把各种成本掌控在适当的程度里。  2.1 原则  ①利益原则。实行成本控制的主要目标就是必须获得很好的经济利益与社会利益。  ②全面性原则。全面性原则包含两个方面：首先是全员参与成本控制，其次是全过程的成本控制。  ③责权利互相融合的原则。要让成本控制确实产生效用，一定要准确依照经济责任制的需要，实行责、权、利相结合的原则。由于工程项目成本涉及面广，所以一定要产生涵盖全部人员的成本责任网络，归口掌控施工成本，并与其报酬分发密切联系。  ④“双增双节”原则。“双增双节”是指生产节制和创收节约。施工经理部门进行建设承包以后，在掌控支出与节省成本的原则上，针对文件里帮助自身的“开口”条约，必须完全运用，增多施工的预算收入。针对建设工程环节里的施工量增大、计划变换等，要随时进行当场签证和索赔事务。  2.2 方法  2.2.1 制度控制  制度控制是单位层级对施工成本实行的整体全局掌控。它是克服项目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段。  2.2.2 定额控制  为了控制施工成本，单位一定要有完善的限额材料，此类限额除国家标准的建设、组装施工基本限额和市场的劳力、原料费用数据以外，单位还要具有合理的内部限额材料。  2.2.3 合同控制  合同控制与上述控制办法的主要区别在于：前两者属于行政控制，而它是协作双方在互相商讨的原则下形成的具备限制力的控制方法。合同主要有以下三种形式：第一，施工经理部与企业互相间的内部经济知识承包合同，也就是主合同。该合同由企业和施工经理部互相间约定，其范围一般包含施工承包形式、承包事项、承包目标，双方的职责和权利、考察和奖惩。合同对施工经理部总成本目标、成本减小额、成本减小率等事项做出了详细的确定。第二，施工经理部和企业职责部门互相间的业务经营合同，也就是横向合同。进行施工承包以后，形成了单位和施工两个层级的脱离。在项目成本控制方面，项目各项成本指标分解、归口后，职能部门发挥专业优势，通过横向合同协助项目加以控制，以确保项目成本各分解指标的完成。第三，施工经理和施工管理班组人员互相间的职责任务合同与承包合同，也就是纵向合同。纵向合同分为三种，也就是施工经理和各方面管理者的职责任务合同；施工经理和施工工长互相间单项承包合同；施工经理和业务班组互相间的人力费用承包合同。  2.2.4 原料费用的控制  一是原料数量的控制。原料耗用数量一般是由施工经理部于工程环节里经过“限额领料”来确定，主要有下面几项：第一，限额控制针对有耗费限额的原料，施工以耗费限额为根据，实施定额发料体制。第二，指标控制针对无耗费限额的原料，则实施规划管理与依照指标控制的方法。第三，计量控制在各类原料进入时，施工原料员一定要精确计量，检查是否产生耗费或者缺失。第四，以钱代物，包干控制在原料利用环节里，施工对某些小型和零散原料采取以钱代物、包干控制的方法。  二是原料价值的控制。原料价值一般由原料购买部门在购买里进行控制。因为原料价值是由价格、运输费用、运送里的一般损耗等构成，所以在控制原料价值时，需要从下面几项实行：第一，买价控制。买价的改变一般是由于市场原因产生的，然而在内部控制上，必须提前针对供应者做出监察，创建合理提供商名单。购买原料的时候，争取最低买价。同时实行项目监督，针对价格太高的物品，应该依据互相约定的横向合同处置。第二，运费控制。有效进行原料运送，近处采购原料，采用最实惠的运送方式，以此减小成本。第三，损耗控制。需要施工场地原料检验者随时认真进行检验程序，精确度量，来避免把耗费或者缺失加入原料成本。  2.2.5 人工费的控制  人工费的控制采用和原料费控制一样的原理，实施“量价分离”。人工用工数经过施工经理和施工工长的承包合同，依照内部工程图核算、钢筋翻样单或者模板量核算出限额人工工日，并且把有效产出、合理建设和零散用工按照限额工日的确定比率一同包给施工工长。在实际运作进程里，单位劳资部门必须采用下面方法进行控制：第一，施工劳资员依据班组承包内容，依据总用工数和各项目用工数计算出承包费用总金额，便于核算时做出比较。第二，月前，各工程劳资人员必须依据当月工程规划达到施工量，完成用工讨论，核算当月总用工数和各工种用工数，并且分发到工程各工长，以便当做控制开工的根据。第三，月末，施工劳资员在审察工长给出的业务单时，需要把工长所开用工按照总用工数及各工种用工数按月进行累积，来核算截至本月工长所开用工和计划用工以及施工程度的差别，并且把核算总金额及预算承包总金额进行比较。第四，依据施工承包基数里的非生产用工目标，在工程项目里认真控制。  2.2.6 机械费的控制  机械费用主要由台班数量与台班单价两项确定，为合理控制台班费使用，一般从下面几项控制：第一，指引施工协调组织工程建设，督察施工增强设施租赁规划组织，降低由于组织不善造成的设施闲余。第二，帮助工程增强机器设施的调节事项，尽力去除窝工，提升当场设施使用率。第三，监察施工增强当场设施的维护，去除由于不合理利用导致机器设施的闲置。第四，帮助工程进行上机人员和协助生产人员的调整和搭配，提升机器台班产出。  2.2.7 管理费的控制  管理费在工程成本里具有适当比率，因为缺少限额，因此在控制和计算中都很难确定。现实生产里一般采用下面控制方法：第一，依据各施工建设的实际状况和施工经理自己的管理技能、水准、能力素养等，积极给予相应的管理费支取权利。第二，确定施工管理费支取指标。第三，及时反映，经常检查。  2.3 措施  2.3.1 建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本控制的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。  2.3.2 从质量成本管理上要效益对建筑企业而言，产品质量并非是越高越好。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。  2.3.3 从工期成本控制上要效益工期成本的管理和控制针对建设单位与施工经理部来讲，决非工期很短就好，而是要求针对工期的有效调节实现最合适工期成本。工期成本管理的目的为合理解决工期和成本的问题，将工期成本的总值实现最小化。  2.3.4 树立全员经济意识首先进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。  参考文献：  [1]叶浩文，邹俊，王灵伦，余川化.工程成本控制操作方法[m].武汉：武汉工业大学出版社，1996:156-161.  [2]周绍阳.建筑工程项目成本管理研究[d].广西大学，2008：14-20.  [3]全国监理工程师培训教材编写委员会工程建设进度控制[m].北京：中国建筑工业出版社，2003：57-60.  [4]江景波.赵志绪等.建筑施工[m].上海：同济大学出版社，2002：101-105.  [5]浅析施工企业的成本管理[j].建筑经济，2002，（5）：33-36.  [6]周惠珍.投资评估案例分析[m].辽宁：东北财经大学出版社，2001：100-103.