综合管理之ERP实施中如何处理人际关系

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ERP实施成功的人可能会告诉你成功的原因不在于技术，而在于对企业的彻底改造。尽管公司对协调人员和企业文化问题作了很大努力，但ERP实际运行时又会忽略这些问题。自ERP产生以来，实施ERP更多地代表了难以控制的预算投入和无法保证的回报，而不是企业改造。
　　从组织的角度来看，ERP的思想和许多公司在70和80年代为促进业务部门改进而采用的分权方式大不一样。因为ERP的模块常跨越了传统的部门界限，所以这些老系统要从以职能划分转变为以流程划分。但这是困难的，因为公司许多独立的部门难以适应和其它部门分享信息，协调工作。最后，许多行业最近十年的购并潮流使得集成问题更加困难。在你选择系统前要仔细调查一下你公司自身的文化，这是防止在等级问题上遭到员工抵抗的第一步。然而不幸的是许多公司忽略了公司文化这一点，匆匆实施系统从而付出很大代价。
　　就拿Westinghouse公司来讲，1994年开始实施涉及6个部门的SAP/R3的财务和采购系统。据Westinghouse前 SAP项目经理，现Ingersoll_Rand财务流程改进主管Janson说在90年代初经济不景气时，Westinghouse为此被迫负50亿美元的债务，约1/3的年收入。直至新上任的经理采取措施，如标准化以降低成本，IS部门才在1年里使系统运行起来。自70年代以来 Westinghouse一直是以高度分权的方式组织的，每个业务部门自行控制其资源。项目组没有花时间去培训那些要改变管理方式与他人共享资源的业务人员，因此实施中遇到了阻力。权力受到影响的各部门经理不同意新系统和其他共用过程。而且他们不提供项目实施所需的信息。
　　Janson说结果高层领导只好放弃项目的实施。这样项目组又花了3个月来解决这个问题，追加投入资金3到4百万美元。Janson说公司从这里认识到培训所有关键人员，而不只是最终用户的重要性。进入Ingersoll_Rand后，Janson估计不久又会负责ERP的项目。这时他首先要聘请顾问来确认企业文化。他说大多数公司没有完成重组所需的资源，因此有时从外部取得帮助是适宜的。然后，他计划雇佣一个重组主管，这个人不仅要向 CIO，而且要向总经理或其他跨职能的关键人汇报。
　　有时，实施ERP的挑战不只是从外部购进软件，还要有助于员工处理基本工作。波音公司这个颇具规模的航天巨子在飞机制造业奋斗了20年。自二次世界大战以来，波音的商业航班部将原有系统合并为一个系统，包括通过波音业务流程和系统改进计划替代送入生产流程的数据的450航班。
　　据最后统计，这个系统包括14个物料清单系统和30个车间控制系统。对定单的每一变化，系统的部分数据要人工修改，并要检查3遍以保证正确性。即便这样还会出现尴尬情况。97年747生产线被迫停产20天就是因为进度表的延误和部分遗漏而导致了一系列事故。98年末波音宣布接下来两年的下岗人数要上升至 48000人，这是公司生产有问题的另一迹象。尽管公司向公众解释是因为取消了亚洲的定单，但据VickiRay说“制造成本太高了”。94年波音提出了业务流程改进计划，其中包括ERP部分，这带来了新的管理。尽管波音没有公布，但据报道这项计划的成本为5亿美元。新erp系统基于Baan的财务、制造和分销模块，Oracle的数据库，Cimlinc公司的流程计划软件，已运行于涉及18000个用户的19个分厂。今年打算实施工程部分。公司现在运作于一个数据库，部门间通信改善，据波音ERP的能力中心主管MartinRitichie说一工厂已有制造流程的循环时间降低80%的成绩。
　　波音的未来与这些系统息息相关，约有2000个人要参与这个重组项目的实施，也就是从系统开发到实施准备的整个过程。Ritichie说公司许多员工很高兴看到带来的变革，公司独立的文化曾是引入公共流程的阻力。每个部门能自由地制定决策，安排进度。Ritichie说“这种文化使得100000个人可以各负其责。”ERP提高了灵活性，用户可随时参与决策。例如制造部分，车间从四个不同的MRP模块中选择一个安装。发生在有些领域的变化是很大的，如物料计划。以前，约有300个物料计划员(岗位头衔不一样〕投入很多精力完成车间的物料供应。如今他们作为采购员，向供应商订购原材料并通过系统跟踪定单。而原来的那些采购员现在则负责合同管理。
　　为减少焦虑情绪并帮助员工认识各自的职责，波音的知识转换主管DaveClark进行了“概念证明”的训练，即对用户和各部门经理进行8周的系统知识转换。在这一训练中员工合作解决一个问题，例如如何处理紧急定单和设计变更的临时通知。Clark说跨职能的训练消除了原来象财务和工程等子系统互相隔离的局面，使每个人都认识到系统的一个变动对整个运作的影响。
　　第一期培训有300个人，但没有包括经理，这个错误使得公司在系统运行后付出了代价。经理继续以老方式工作而不是按照系统的指令。Clark 回忆说这导致了大范围的混乱，直至经理能接受并推进新过程。如今经理都参与培训，用Clark的话来说是“各车间状况良好”。Clark认为培训是成功的，因为他听到一分部的经理让会计部门对他错误使用系统会影响顾客发票的情况作一汇报。Clark说“现在分厂员工对资金有了很好理解。这是很有利的。 ”Clark希望艰巨的重组计划能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的结果表明公司正朝着有利的方向发展：Auburn的机器装配厂目前成本降低了 25%，85%到90%的定单按时或提前交货，而原来只有65%到75%。偶尔的调查也表明员工有更好的自主权，对工作也很满意。Clark自豪地说“我们将原来的企业知识替换为对企业运作有充分认识的人。”
　　引入ERP是一个需要持续的努力。一旦项目要超出美国范围就可想象到复杂性的增加。正如AlliedSignal认识到的不同的人负责会有不同的结果。 AlliedSignal的涡轮增压系统分部有145亿人负责制造飞机、汽车部件、化学品、光纤和其他先进材料，是跨越11个国家、18个区、9种语言的 SAP/R3项目的核心。1996年公司推出企业系统策略以提高物料和供应链管理的生产率，这一措施从为汽车、卡车、飞机提供蜗轮装料的涡轮增压分部开始。
　　最近两年里涡轮增压系统分部的CIO Jeff Smith已在欧洲、亚洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的经验能写本专题为国际企业文化的书。除了面临跨文化的挑战外，Smith认为一次在每个点实施SAP的九个模块将有助于实现Allied全球公用流程部分的大范围的公司目标并降低2000年问题成本。Smith承认在大致7个月的时间内为每个国家实施两个流程、标准化数据和各系统的压力是很大的。由于不同国家有文化和政治上的差异，Smith认识到除非项目组中有当地代表，否则人们会抵致新业务模块。他将项目的成功很大地归功于15个成员代表11个国家的这样一种结构的全球项目组。他说“如果小组全是美国人就难以开展工作。”这个小组的每个成员在SAP的某个模块很专长，和当地的工作组，如咨询公司，协同工作，确定需求、进行培训、完成实施，并保证全球设计的一致性。该小组也给予用户化需求以支持，这种用户化如果合适会在全球复制使用。Smith说当人们看到项目带来的成效时标准方面的冲突就减少了。
　　Smith称这个全球小组为“协同决策的小组”。主要的障碍是要克服分厂之间的技术差距。有些国家工人们还在使用纸管理生产进度表，而还有些国家已使用电子表格。在法国，工人对现代生产原理，如为顾客需求提前计划，还没有概念。在内部培训人员和Buker公司、Illinois咨询公司专家的帮助下，每个用户受到了ERP制造规律的功能培训和SAP的技术培训。
　　在国家这个层次上，当地的企业文化决定了培训的方式。例如法国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职能分别培训，并需要大量的文档，而爱尔兰人职责范围广就需要多方面的培训。Smith解释“我们要保证当SAP运行时有合适的人在合适的位置准备完成工作。”Smith说当工厂中许多低技能的工作被新系统取代时，公司的成长允许替换下来的人寻找工厂中其它位置。Smith自豪地说涡轮增压分部现已在一个中心数据库上管理顾客和供应商，产品按时交货率已从65%上升到92%。他说项目最难的部分已不是遭拒绝，而是在各国家实施ERP时没有足够的准备好。他又说对几个国家同一时间的需求区分优先级已成为一重要过程。
　　但和ERP的勇士，Bay网络公司的副总裁和CIO　Jorge　Taborga谈几分钟，你就会得到和Smith不同的观点。Taborga用95年10月到96年7月这九个月的时间实施了新系统。他认为这是一场激进运动。不对软件用户化，也不提供可选项，只承诺什么能按时运到。他说目标要定得足够高。自从硅谷网络公司用SAP/R3的财务、分销和制造模块替代了基于Ask的软件的合并的企业系统后，公司已从一系列的改进，如更好的库存周转和按时交货中实现了两千万的投资回报。Bay公司自94年合并成立以来不断努力不仅紧随其竞争对手Cisco，而且在网络行业有35%的成长率。公司需要一个不要花两年时间安装的集成系统。
　　Taborga认为有三个原则保证成功：管理范围、速度、持续关注，也就是要有一个稳定的、给予持续支持的小组。这个策略是要让关键人员确信有侧重地实施的系统有助于公司更快地实现目标，能避免ERP项目组毅力耗尽这个常见问题。作为SAP项目主管，Taborga是负责人。他对没有包括在这九个月的项目中的功能向业务经理下达IOU，并允许项目组根据不完全信息作决策，制定这种快速决策方式的准确度为70%。Taborga认为速度是管理变动的主要因素。他说“这会消除许多为什么和怎样的争论。”Taborga花了大部分精力向每个部门的高层管理人推行这种思想。，这些高层管理人再向他们的员工灌输。Taborga也致力于减少工作的变动。不象一些ERP项目那样为和系统匹配而产生出新的工作。除了基本的SAP培训外，项目组要作用户的个别工作，解释他们会增加的职责，并要向各自范围内作为持续培训生源和IS联络的“权力用户”指派的职责。Taborga说如果他有机会再负责实施ERP，就要进行更多的业务模拟。他为给予用户这样桌面上的权力而带来的其它问题担心。他说“SAP就象喷气式战斗机，能破坏城市。
　　如果系统发生了一个错误，就会影响产品的可用性，而这个问题若发生在最后关头，那其影响将是致命的。”Taborga认为这些经验(就是能适应变动和培养小组精神)已形成了Bay网络公司的好的变动文化，他很自豪地说自项目开始以来的4年中IS部门总是如期地完成SAP实施。公司甚至产生一种新服务提供给客户，即帮助他们更好地管理SAP项目。在ERP启动过程中，Taborga认为CIO最重要的任务是发展业务间的联系并保证持续支持。他说 “如果CIO不起到积极作用，项目就难以进行。”要和关键人员交流，发展联系，加强合作，努力简化任务。听起来是简单的，但做起来就难了。ERP是长期的任务，需要长期的支持。在系统运行起来后仍不能停止培训和教育。
　　尽管没有实施ERP的固定方法，但每一项目的核心(也是最难做好的)都是积极和全力以赴的领导。高层领导无论是CIO、COO、CFO还是 CEO-都应是项目整个过程中变动的拥护者。正如上面所举的这些公司例子，ERP项目最重要的步骤是要在项目开始前对文化方面的变动作很好的计划。其次一步是根据这一计划制定变动纲要。咨询公司认为ERP所带来的业务上的发展只有在组织围绕流程进行了业务重组后才会出现。Ingersoll-Rand的 Janson说理论上讲公司为人力资源和工资管理设立员工管理部门，为采购设立供应商管理部门，为销售、市场、制造和计划设立客户管理部门。但要记住，在组织图后面的是人。正如一CIO对将纸处理的制造工厂转换成公司新的ERP系统开玩笑时道：“如果是机器人，只要改编一下程序，这就简单多了。但你不是机器人。”
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