综合管理之CRM实施难点之全攻略

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本文中，我们和读者一起对纺织服装企业实施CRM的困惑和难点进行全面的剖析，以求能够推动CRM的切实应用。
　　一、CRM概念之惑
　　和ERP等概念一样，CRM也是一个被传播得很多、但不同人的理解常常差异很大的概念。那么，到底什么是CRM，企业实施CRM又到底能获得什么呢？只有理清楚这个问题，我们所有关于纺织服装企业CRM实施的讨论才有意义。
　　关于CRM的详细理论观点不再赘述。简单而言，CRM的功能与作用主要有两层：
　　一是集中共享客户信息。集中是指客户信息从原来分散在许多个人手中集中到系统当中，从个人资源转化为企业资源，同时借助数据标准化，避免关于客户信息的各种“口径不一”。共享是指原来分散在不同部门（销售、市场、服务等）的客户信息，现在通过系统（在设定的权限控制下）能够被不同部门共享，实现客户信息的“一处录入、多处引用”。
　　二是通过对市场、销售、服务等各种活动及其管理需求的分析和实现，加入收藏同时通过对呼叫中心、网上营销等功能的集成，使得CRM系统能够实现各种营销活动、营销工具的整合协同。与此同时，对原来纷繁无序的营销活动进行梳理，制定和优化各种业务流程，实现营销业务的标准化、规范化和可控化。
　　对于纺织服装企业而言，客户信息的集中共享更多解决的是生存的问题，保证企业不会因为个别销售人员流失而导致客户信息的流失，而市场、销售、服务及各种营销工具的整合协同，更多解决的是发展的问题，保证企业的营销活动能够形成体系、有效运转、长治久安。
　　二、CRM选择之惑
　　CRM选择难，一来是因为市面上的CRM产品多，价格从几万到几百万，都自称功能强大完善，而其中真正针对纺织服装企业特点、具有行业性优势的产品几乎没有，二来是因为纺织服装企业的范围广、类别多，CRM对他们可能重要、也可能不重要，或者他们需要的是完全不同的CRM。
　　随着产业链的分化，服装企业已经逐渐开始分化，我们开始把他们大致划分为三类：
　　1)专注于研发和品牌，而把制造、零售基本分包出去，这一类企业的典型代表是李宁和美特斯邦威。
　　2)专注于服装制造，他们或者专注于为国外或国内的品牌企业、零售企业做OEM，或者专做团购、定制，按单生产。
　　3)专注于零售，其产品或者为代理来的、或者为代工生产的。这一类企业的典型代表是海澜之家、ITAT。
　　下面我们来分别分析这三类企业的CRM需求特点与适合的CRM系统：
　　1)对于专注于研发和品牌的企业来说，其CRM实施的重点通常是经销商、代理商的开发、维护和管理，或者可能会扩大到供应商和各种合作伙伴的关系管理，考|试/大比如OEM厂商、广告公司。对于这类企业来说，经销商、代理商的数量通常在十、百量级，而企业内部需要应用到系统的人可能也只在十几人、几十人，所以需要的CRM系统不会太庞大，功能主要集中在信息集中共享、销售管理、服务管理（如投诉处理）以及合同管理等。
　　2)对于专注于制造的企业来说，其CRM需求和品牌企业相似，区别只在于其客户主要是国内外的品牌厂商，或者进行团购的各个企事业单位。其CRM系统需求也相似，不过，如果是专门做团购定制、按单生产的，那么除了管理现有客户，系统还需要能够管理大量的潜在客户，并支持相应的销售线索管理、销售过程管理（从接触到签单）等功能。
　　3)对于专注于零售的企业来说，其CRM需求则大大不同于前面两类企业。零售企业一方面强烈关注购买其产品的顾客信息，通过在零售系统（POS）中加入会员管理等功能、以会员打折、积分兑换等提高顾客忠诚度，同时收集和分析顾客信息、支持业务决策。另一方面，就是通过呼叫中心、网上商店等营销方式，整合市场、销售、服务等职能，实现企业营销模式的转变和提升。
　　三、CRM实施之惑
　　选择了适合的软件只是成功实施CRM的基础，在真正实施推广CRM系统的过程中，企业同时面临着各种困惑：
　　1)“业务＋IT”复合人才缺乏
　　成功的系统实施需要企业业务需求与软件功能的良好匹配，而在企业当中，业务人员往往对业务很懂，但对IT缺乏了解，不知道怎么把业务需求转化为IT的语言，考|试/大而IT人员以及软件公司的人员，往往是技术出身，对业务需求的理解能力比较有限。即使有对业务、对IT都比较精通的人员，企业也往往或者请不起、不舍得请，或者请来了也待不住。此外，企业当中具备大型IT系统实施的项目管理能力的人也往往极度缺乏。
　　2)没有细致梳理和优化业务流程
　　很多企业在营销管理上还相对粗放随意，缺乏统一、标准的业务流程和工作程序。有意识的企业会在实施CRM之前对营销相关的业务流程进行全面的梳理和标准化，对其中相对重点、难点的流程进行分析和优化。但是大多数企业却往往忽视了业务流程梳理与优化的作用，把CRM当作一个拿来就装、装了就能用的类似于OFFICE办公软件的东西。这样就导致这些企业或者CRM难以上线，或者上线了也只能发挥最基本的客户信息集中共享的作用，而市场、销售、服务的业务协同和业务流程的标准化、规范化、可控化等目标则成了空中楼阁。
　　困惑1）和困惑2）的解决，可以有两种路径。路径一是依赖于企业自身的力量，有意识地招聘和培养“业务＋IT”的复合人才，发动企业内部人员学习管理的理念， 设为首页 学习流程梳理和优化的方法，组织各业务部门共同进行流程的梳理和优化。路径二是借助于外部咨询公司的力量，分析业务需求，梳理和优化业务流程，同时通过知识转移，培养和锻炼一批企业内部的、具有“业务＋IT”复合知识、能够进行业务流程梳理和优化的人才。
　　3)难以获得业务部门的理解与支持
　　营销部门往往是企业当中最忙、最经常出差在外的部门，他们也承担了最大的业绩压力，尤其是销售部门，销售业绩的好坏往往是他们最关注的东西。考|试/大实施CRM系统虽然从长远来看有益于企业整体的营销管理，也有益于营销人员个人的工作开展，但从短期来看，CRM从软件选型、需求分析、系统开发一直到系统推广应用的整个周期长、时间占用多，不可避免地会影响到营销人员的日常工作的展开和业绩的完成，因而会受到有意无意的排斥。
　　4)企业人员电脑技能普遍较低、意识较弱
　　对于专注于制造和专注于零售的企业，这个问题可能尤其突出。我们曾在一家服装零售企业听到他们的IT人员抱怨，门店里的很多人员年龄偏大、电脑水平较低，甚至连什么是IE都不知道，即使手把手地教过的东西，他们还是记不住。我们在另外一家服装制造企业看到，虽然都已经有电脑、能上网了，可是大家还是习惯于使用纸面的传真，感觉那样更可靠。
　　5)改变营销人员工作习惯
　　CRM系统的使用意味着营销人员，尤其是业务操作人员的工作习惯发生了改变。原来自己的事情自己负责，想怎么做都行，最多每周营销例会时作个口头汇报，现在要求自己的每个客户的信息都要及时、详细、准确地录入系统，要求每次市场活动、每次重要的电话、每次拜访、每次客户投诉都需要及时、详细、准确的录入系统。这对很多营销人员来说，就好像一下子从天马行空变成了套上缰绳的战马，自由度减小了，而工作量好像增加了，CRM变成了一个让人厌恶的东西。
　　困惑3）、4）、5）通常只能靠企业自身的力量来解决，解决之道主要有三条：一是严密有效的项目计划和组织，避免过多不必要的人员参与，避免过多不必要的时间参与；二是充分重视沟通和培训，求得业务部门的理解与支持，提升人员电脑技能，强调工作习惯的改变于公司于己都有利无害，三是切实把握系统易用性，保障系统界面直观人性化、文字易懂、操作方便快捷。
　　四、专家建言
　　为了保障CRM实施的成功，我们建议企业关注如下几个方面：
　　1)高层领导的支持。这个高层领导一般是销售副总、营销副总甚至可能是总经理，他需要充当项目的支持者和推动者，主要作用体现在三个方面。首先，他为CRM设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。
　　2)组织良好的团队。CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程梳理和优化的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力考|试/大，这一点对于想要实现CRM系统与其它核心业务系统（如ERP）的无缝对接的企业尤其重要。最后，实施小组应当具有比较强的培训引导、沟通协调能力。这对于帮助用户适应和接受系统是很重要的。
　　3)要专注于业务、落脚于流程。 设为首页 成功的项目小组应该把注意力放在业务需要上，落脚到系统当中的业务流程上，而不是过分关注于技术、却忽略了真正的业务需求。项目成员应当认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的市场、销售和服务工作的业务需求，并找出需求实现和流程优化的方法。
　　4)技术的灵活运用。在那些成功的CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择CRM中营销百科全书的功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
　　5)极大地重视人的因素。很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的CRM用户实实在在地了解客户关系管理系统，了解这个系统到底能带来什么。方法之二是，在CRM项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计地从用户的角度出发，为用户创造方便，使CRM尽可能成为一个有用、易用的系统。