BSC、KPI管理工具的融合使用

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BSC、KPI是企业界运用最多的绩效考核体系设计方法。受“拿来主义”的影响，多数企业盲目采用某种方法，却忽略了各种方法的融通和企业的实际情况，导致绩效考核系统推行困难，甚至被束之高阁。实际上，BSC和KPI两种方法各有优点和局限，两者存在共通和互补之处。本文通过H公司绩效薪酬体系构建的案例诠释BSC和KPI融合运用的思路与方法。
　　H公司的前身是一家军工类国有企业，2003年通过纵向一体化与另外两家设备生产企业组建成为一个新的大型救生装备有限公司。公司年销售收入约25亿元，总经理由上级机关任命，其他中高层管理者通过竞聘上岗，基层员工主要来自合并前的3家单位，分为事业制和企业制两种身份。改制后的H公司军品稳步发展，大部分民品缺尚处于亏损状态，在激烈的市场竞争中艰难前进。对于这种局面，中高层管理者为公司的经营和发展呕心沥血，如履薄冰。而普通员工仍然保留着老国企的思想，工作积极性普遍不高，工作投入度较低，缺乏责任感和危机意识，甚至发生数起内部员工偷盗等恶性事件。责任链条在中高层管理者和基层员工之间出现了明显的断裂。遗憾的是目前H公司尚未建立起完善的绩效管理体系，存在着管理松懈、权责不明和执行力不强等问题，构建有效绩效薪酬管理体系迫在眉睫。
　　H公司绩效薪酬体系存在的主要问题如下：
　　1．绩效指标不科学，造成责任链断裂根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标需要经过以下几个步骤：明确企业战略和战略目标，制定企业绩效评价指标，制定部门评价指标和制定个人评价指标，是一种自上而下层层分解的过程。H公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定下一年的生产、销售和利润目标，然后将目标分解到副总级和各前端部门的部长，签订责任状。而一般员工根据根据岗位职责来制定工作计划，报中高级管理人员参加的办公会讨论审核。这样的指标制定方式，使部门个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上思考问题，使企业战略目标和部门（或个人）目标脱钩，因而导致H公司的责任链发生断裂。
　　2．绩效考核较粗放，导致薪酬激励无依据H公司实行的是分级绩效考核制度，主要问题有：
　　第一，经理、副经理等中高层管理者绩效责任太重，这些层级所承担的指标若不科学分解，则会面临过大的风险和责任。
　　第二，对基层管理者和基层员工考核不科学。岗位考核和工时考核，是一种静态的孤立的考核方式，没有与公司的发展战略相联系。他们承担的绩效责任和风险过小，从而导致对企业的发展和经营状况漠不关心，一旦出现问题都是领导的责任。
　　第三，实行年度考核制，考核周期太长，对于业绩优秀的部门和员工没有及时进行激励，对于业绩低下的部门和员工也没有起到正确的导向作用。
　　第四，绩效考核的可操作性差，流于形式。岗位指标不能反映岗位的核心职责和对公司经营目标的贡献、考核信息收集困难、考核结果不能有效运用，绩效考核形同虚设。
　　3．薪酬无差异导致零激励H公司也试图在收入分配问题上体现出绩效之间的差异，避免收入分配平均主义，各部门内部奖金的分配曾实行强制排序法。由于绩效考核无法到位，奖金或者浮动工资无法与员工的实际工作绩效结合起来，这种方法引起了员工强烈的不公平感，最终因员工的强烈抵制而搁置。
　　BSC和KPI融合的思路H公司的绩效和薪酬管理问题在目前国内很多企业都存在，针对这些问题，笔者认为采用BSC和KPI融合的思路比较合理。BSC的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它权衡了财务和非财务考核因素，同时也考虑了内部和外部客户，将短期利益和长期利益的相互结合，还将比较抽象和宏观的战略目标分解，形成具体的、可测量的、内化的指标，并把它落实至具体的工作行为当中。
　　BSC并非完美无缺，即使在美国宣称采用BSC的企业中，至少也有50%没有完全发挥这一工具的潜力。曾经倍受推崇平衡计分卡技术，近几年在实践中失败的案例不胜枚举。BSC在中国企业实施过程中主要遇到以下困难：
　　第一，四个层面指标的创建和量化难度大。财务维度的指标创立与量化相对容易，但其他三个维度量化指标的信息不易收集，比如客户维度的市场份额、客户满意度等指标的数据难以获得。
　　第二，形式与内容复杂，成本高昂。BSC需要全员参加，建立过程在企业，部门、经营小组和个人层面上分层展开，企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本。
　　第三，寻找结果与趋动因素间的关系难。
　　第四，企业容易遇到沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考核认识方面的障碍等。
　　另外，BSC对企业的管理水平提出了很高的要求：高层管理人员的支持和推动；较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系；比较好的IT支持系统；需要专业的战略和人力资源管理咨询等。
　　关键业绩指标法（KPI）是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将公司整体目标转化个人努力方向，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致。
　　KPI的困境及适用范围：
　　首先，KPI量化指标能否真正对企业绩效产生关键性的影响，取决于KPI指标的分解和选择技术的高低。对于职能型部门和岗位，绩效周期较长，用KPI指标很难进行考核。
　　其次，KPI目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。
　　KPI法适宜于比较容易定量化考核指标的岗位，如生产型或销售型的工作；而不适宜于职能性工作和事务性岗位。适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系的岗位，如总经理、副总经理，而对于则跨部门的团队管理则不太适合。
　　KPI和BSC两种方法各有优缺点，融合BSC和KPI两种方法，可以相互借鉴和融合，/考试大/收集/实现扬长避短。
　　结合H企业自身经营实际、企业文化和管理现状，吸收BSC和KPI两种绩效考核方法的精髓，该企业绩效薪酬体系的设计思路是：
　　将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。
　　总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法，后三个层级采用BSC方法；
　　直线部门考核指标的设计遵循“收益最大化”思想；
　　职能部门围绕“费用最小化”设计指标。
　　考核体系的设计过程是，先绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，据此建立企业的关键绩效考核指标。