综合管理：弥合项目与愿景的差距

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    CEO所描绘的未来蓝图很少会和项目关联起来，这使得IT部门处于两难的境地，除非他们愿意通过企业架构理念，将工具和方法与业务转型联系在一起。
    企业架构专家的角色
    下列这种情况可能每个季度发生一次或一年发生两次，有时候一年发生一次：CEO和管理团队成员坐在桌旁谈论企业的目标和方向。在这种会议上，CEO通常都有自己的愿景。比如，他会谈到他想开多少家商店，或者想将自己的产品卖到多少个国家。
    然后他会把这个话题交给副总裁和主管们，他们会展示并介绍自己的发展型项目（Pet Project）。通常情况下，幻灯片做得最漂亮、说话音量最大的那个人的项目往往会被选中，不管这个项目是否和CEO的愿景相关。
    最后轮到IT部门了，他们坐在桌旁，思索着如何调整IT，好让它和所有这些项目配套，以便使CEO愿景中的未来蓝图成为现实。
    CEO所描绘的未来蓝图很少会和项目关联起来，这使得IT部门处于两难的境地，除非他们愿意通过企业架构理念，将工具和方法与业务转型联系在一起。
    要实现这个目标，公司的管理层和其他领导人必须建立一系列路线图，以明确产品的生命周期、新产品的引入等事项。
    这就决定了企业架构专家的角色。他们的角色是回到这种现状，然后将它变为现实。事实上，企业架构专家描绘了未来的图景。率先到达这个位置就是最开始遇到的挑战。
    三项基本原则
    大部分企业都没有企业架构专员，因为他们的组织架构没有包含企业架构专员所喜欢的那种协作和沟通氛围。重要的是，企业战略完全独立于IT，更不要说基于IT来制定了。
    相反，有前瞻性的公司则不同，他们认识到了这种断裂。他们建立了企业项目管理办公室或企业架构团队，来负责企业架构和技术架构流程。
    即便如此，要彻底改造企业，这些还不够。在传统上，企业架构专家的职责包括确定未来的愿景。他们被任命创建一个模型，或者规定出条例或标准，好让人们依此实现未来的愿景。但企业架构专家几乎很少能像应该做到的那么主动去确保成功。要完全开发他们的潜能，他们应该记住这些基本原则：
    ◆ 先研究新项目，并确保其一致性；
    ◆ 当开始维护任何项目时，都将其视为一次改变的机会；
    ◆ 积极回过头去改变已有的项目，即使它们目前不在审查之列。
     在项目和愿景之间
    当企业架构专家们思索查看一个马上启动的项目意味着什么，并尽力研究它是否上线，或查看那些已经到位的事情，决定它是否上线时，他们所做的，实际上就是让项目走上正轨。
    他们可能会问：“这是我即将上马的项目，这是我未来的愿景。它们两者之间的差距在哪里？”这个差距实际上就是一个标准的管理问题。
    换句话说，“这是我希望看到的解决办法。这是企业的一个指令。那是企业的一个指令。”现在，当企业架构专家们拿到一个新项目并着手进行时，他们可以说：“好吧，我正在忙活这儿呢，可是我又顾不上那儿。”他们需要根据企业架构来给即将开始的项目打分。
    如果有确定的企业架构，他们就不必为了做这些事情而去掌握任何已经存在的知识。根本就不需要什么现状分析图，这就是重点。
    如果他们想要做的，就是确定不能因为开始新项目而把情况变得更坏，那么他们要做的就是将新项目和想要达到的目标相比较，他们需要通过这种标准的管理对比（standards management comparison）来做这件事。
    但是，如果他们想回头看看已经到位的事情，以便确定他们所做的和希望达到的愿景一致，他们就需要掌握现状分析知识。但相似的问题又出现了：一旦他们掌握了这种知识，他们就会将现在的场景和想要的场景进行对比。
    好的公司将指定专人审视即将开展的项目，研究它们和愿景之间联系的紧密程度。真正先进的公司现在也在回头看，他们将企业架构视为开启未来的钥匙。