项目管理中的“三个代表”

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项目管理中的“三个代表”到底是那三个代表？让我们来看看：代表客户的利益、代表员工的利益、代表公司的利益。
　　没有利益的事情是不会有人去做的，只是不同的时间、地点、空间和人员，利益的定义和取舍不同。资本论里面把利益这个东西描述的相当清楚。在这里提出这个“利益”其实是想强调一个网络和相关性。一个项目的存在就有这三方的利益互相挂钩在一起。当然还有一方的利益在这里没有说。
　　第一个代表：客户的利益
　　“为客户考虑的同时就是为企业的生存考虑”这是我多年前提出的一个口号，一个软件产品是一个空洞的东西，大家都是在空中楼阁，从无到有的画圆，只是画这个圆的时候客户告诉你了一个方的框架；然后就看你是否能够画一个圆出来，是椭圆还是正圆，还是一个不规则的多边形？
　　软件产品不同于修楼和盖房子，这是一个很纯粹的空想和冥想的智力活动的结晶。这个结晶没有产生前大家都只能互相描述这个结晶的样子，然后互相在脑海中想出一个形象，这个大家包括所有人：客户、设计人员、需求人员、编码人员等等。一直到完工拿这个结晶给客户，客户左看三圈，右看三圈：哎呀呀，好像不是我要的那个样子，你们怎么做成这样呢？于是大家重新合计了一下，回去再修改了一下这个结晶再拿给客户，客户看了一下：嗯，好像是这个样子。不过不要高兴太早了，过几天你又被客户叫过去了：你们弄出来的这个东西不好用，回去再改改……嗯，我想加一些功能……
　　如我上面描述的那样，一个软件项目的大概情况就是这样，按照那本软件工程的书里面所说或许可以同那个什么“螺旋式上升”挂钩；但是这种螺旋不是项目管理人员愿意看到的：项目周期加长，成本增加等等，很多问题产生（当然有些螺旋是始终避免不了的）。
　　一个项目管理人员不能只为了完成项目而完成项目。项目管理人员要真正为客户考虑，为客户解决问题，站在客户的角度考虑问题，从客户的角度来看这个正在进行中的软件项目，把客户的需求变为管理人员的需求（把自己变为客户人员），拿这些需求去完善和要求项目。这样才能真正保证这个项目是客户要的，才能保证客户使用起来不会有生涩感。才能避免一些螺旋的产生，主动解决问题比消极应战好。如果项目管理人员不能把自己放在客户的位置，对于软件的要求始终都是存在一定差距的。
　　第二个代表：员工的利益
　　我一直有些看法：软件产品不是测试出来的，他是制造出来的，测试只是辅助手段。保证软件产品质量的非常重要因素是一个团队。软件是一个智力性的产品，而载体就是人，项目管理的人。
　　在我看来（根据我这么多年经验），最能表达软件质量的是人员的积极性、主动性。人这种动物是非常有惰性的，而且依附性比较强，很多时候都是得过且过；但是当这种动物对什么感兴趣的时候这时最能燃烧小宇宙。
　　而一个项目管理人员要做的就是协调和沟通，提高他们的积极性和主动性，取得他们的信任，了解他们对于自己价值的体现。有正对性的给他们提供相应的利益服务。
　　其实大部分智力性人员一般需要的是两个方面：一种被需要认可的价值；一种被金钱认可的价值。前者需要导向，这个导向没有什么好说的，我认为不同的管理人员方法不一样。后者分为两个方面工资和项目奖金，工资这块我就不多说了，我说的是项目奖金问题：
　　还记得大锅饭不，没有项目奖惩制度的项目就是一个大锅饭，做好做坏一个样，质量问题很严重，没有项目奖惩制度就是对于项目确少可控制的细节，项目管理人员手中无权，就缺少控制手段。管理，即要管，又要理。项目管理人员手里必须要有权啊，有人事权，财权。胡萝卜没有，大棒也没有哪能做什么事情?
　　大家出来混其实都是混口饭吃，所以根本就是一个钱。一个项目的利益分配方案必须让项目人员认可，否则改项目就是一个松散型的项目：质量问题、进度问题、沟通问题……
　　土匪要下山抢劫前一般会开个动员会，主题思想一个：甲、乙、丙、丁… …这次下山我们要抢个大的主，抢了这票我们可以花天酒地,如何如何（反正很多美好的未来）… …所以为了我们的福利，大家一定要加油啊，全部都要给我冲啊！于是这些土匪就拼命的去烧杀抢，收获甚丰，土匪头子就会把许诺兑现，下次大家继续勇猛战斗；但是假如由于土匪头子的指挥和情报失灵，抢劫不成功；或者东西抢到了，土匪头子没有完成他的许诺，好好的分账。这个山寨就可能维持不长，大家作鸟兽散；即使不散战斗能力也会越来越差，土匪精英改投其他山头。
　　这一幕和我们进行一个项目何其相似？项目开始也会给大家许诺许多许多好处，项目如果计划得当，人员配合合理，项目最后是收到钱，老板也就自然会发钱下来。但是假如项目计划不合理耽搁了进度最后没有钱发；或者项目顺利完成老板太抠门儿找了借口不发钱等等就会挫伤这帮高智力“土匪”以后工作的积极性和主动性：工作做好了也发这么多，做的不好也发这么多，我干嘛不可以比较悠闲做事情，我完全可以忽悠你，反正你也不是一样忽悠我？考试大收集
　　道理很简单，但是能够真正明白的能有几个？一个软件项目的主体是人，是智力性活动（最不可控制的行为活动），没有人的配合如何才能顺利完成？虽然我没有看过《人件》那本书，但是我却是喜欢“人件”这个词语：软件过程就是人件，当然同时也要有好的制度来控制一切，没有制度的管理都是空说无凭的。
　　要想项目顺利完成就必须好好的维护这帮项目人员，维护他们的利益：在老板那里夸奖他们，为他们说话；为他们争取合适的薪酬、加班工资、假期；为他们争取合适的培训或者促进他们自己去参加合适的培训；组织饭局和旅行计划等等。总之，就是采取一切可以采取的手段体现他们的价值。项目管理人员要明白一个道理：项目是个团队的能力的体现，项目人员的利益就是你自己的利益。
　　第三个代表：公司的利益
　　我一直不明白为什么很多人都把自己放在公司的对立面：认为自己一直是被剥削的对象，公司是老板这个资本家的，他一直在压榨着自己的价值。
　　狭义的讲公司是老板的，他投入财力和人力来做事的目的就是收取回报，获取金钱（社会）的价值，这是天经地义的事情，没有任何错。有错的就是你没能做老板。
　　广义的讲你是这个公司的一员，你是她的一个组成分子，他的价值同时就是你的价值，他是你的职业窗口。
　　如果某个人问你：“兄弟，现在在那个公司上班？”你是如何回答的？如果你所在的公司比较有名（名是价值的体现），你会很坦然（或许很骄傲）的回答；但是如果不入流的话你大概就会支支吾吾，或者直接告诉别人："说了你也不知道"，很无奈吧？
　　项目经理是个多面派的角色，在老板面前他要维护项目人员的利益；在项目人员面前维护上层的形象，解释上层的定位；在客户那里要维护公司的利益。他这个角色的价值就在于协调和沟通，承上启下，协调好内部关系，同客户顺利沟通，维护好项目的时间成本和人力成本，保证项目的质量和按时完成以及顺利实施；最后大家都能够分到钱（这个钱包括工资和项目奖金）。真实的情况是什么都是切身利益，任何方面都是交融在一起的。