浅析水电建设项目的工程分包

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　　摘要: 面对激烈的市场竞争，如何改革经营机制和施工项目管理体制，抓住当前水电开发的大好时机，充分利用外部资源，增强企业的竞争能力，以掌握市场竞争的主动权。认为:完善的工程分包体系是国内市场发展的客观需求，选用先进的分包管理模式以提高企业的综合竞争能力，是当前国有大型水利水电施工企业科学发展的有效途径。
　　关 键 词: 工程总承包;施工总承包;项目管理;工程分包;组织结构;合同管理
　　1 概述
　　席卷全球的工程总承包和项目管理热潮代表着现代管理的最新发展，是建筑业经济增长方式的变革，也是我国工程建设项目管理体制改革的方向。
　　改革开放以来，我国建筑行业一直都在不断地推行建设项目管理体制改革。水利水电建设行业更是从学“鲁布革经验”开始，率先走出计划经济的模式，不断探索既遵循商品经济的发展规律，又适应WTO国际经济交往的行为准则，符合我国国情的建设工程管理体制。通过这20多年的不断探索，一步一步地走到今天，从观念上、组织形式上、人才队伍的储备上，甚至法律法规的配套上都基本具备了实行工程总承包建设模式的条件。
　　工程分包是指工程的承包人（含勘察人、设计人、施工人）经发包人同意后，依法将其承包的部分工程交给第3方完成的行为。在分包行为中，承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分，发包给1个或者几个分包人，并签订分包合同，承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
　　通常所说的工程分包，特指施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。分包活动中，作为发包方的施工企业是总承包商，作为承包方的施工企业是分包商。我国现行的《建筑法》、《建设工程质量管理条例》中定义的工程分包活动，从本质上讲，是指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。在工程总承包模式下，工程分包活动的表现形式将更为复杂多样，因而，研究工程分包问题具有十分重要的现实意义。
　　（1）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。
　　（2）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。水利水电施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。这样，生产效率得到提高，利润肯定增加，从而增加其抵御风险的能力。
　　（3）工程分包有利于先进企业文化的传播。在对分包工程的管理过程中，作为总承包商的大型施工企业，为了保证实现所承揽工程的质量、工期等刚性指标，维护其企业信誉，一定会将其成熟的先进管理理念等企业文化精髓传播到分包单位。分包单位在实施分包工程的过程中，潜移默化地学习借鉴发包单位的先进企业文化，如:视信誉如生命、安全责任重于泰山等等，分包单位在学习发包单位先进企业文化的同时，自身素质得以提升。
　　2 国内外工程分包现状
　　2.1 国内工程分包现状
　　总体上说，在水利水电建设项目中，伴随着项目管理水平的不断提高，对工程分包的管理也取得了长足的进步。但是，与国外先进的管理比较，尚有一定差距。主要表现在以下几个方面:
　　（1）经营思想落后，资源利用率低。一方面由于“肥水不流外人田”的传统观念尚未破除，部分承包商宁可自己“少、慢、差、费”地组织施工，也不愿把自身不具优势的专业工程分包出去，缺乏利用外部资源为企业增效的经营思想;另一方面，一些大型企业不肯俯首在允许范围内做分包工程，致使他们拥有的专利技术、专业特长或高新设备束之高阁，形成社会资源的巨大浪费。国外企业则不然，如法国的芬奇（Vinci）集团，就不惜屈尊为广东大亚湾核电站、上海金茂大厦、四川二滩水电站、河南小浪底水电站和香港SAR项目做专业分包。面对其多元化的经营理念和灵活多变的经营方式所给予的启迪，我们岂能墨守成规而坐失商机!
　　（2）二级市场尚未形成，分包主体培育不足。①由于重视程度和宣传力度不够，致使作为二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡;②水利水电建设市场大多重视对总承包商的选择，对工程分包则重视不够，因为缺乏有效的监管而造成许多漏洞;③由于分包主体的社会地位低下，导致某些总承包商凭借其“上游”有利地位，对分包商任意宰割;④分包主体良莠不齐、素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。
　　（3）工程总承包未成主流，规范的分包难成“气候”。①长期以来，工程总承包这一国际通行做法在国内尚处于试点阶段，还没有很好地发展起来，导致依附于工程总承包而兴起的工程分包，呈现“大河没水小河干”的状态;②少数企业采用违法分包、变相转包和挂靠的手段追求短期效益，严重干扰了专业分包的正常发展。
　　2.2 发达的分包体系在国外建筑行业早已形成
　　国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。在美国，总承包商主要是一些大的上市公司或私营公司，它们主要起着项目管理的责任，而具体工作大部分（80%）由分工明确的分包商来做。
　　2.3 完善的分包体系是国内市场发展的客观需求
　　建筑市场的竞争日趋激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术能力和管理服务水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力。
　　以顾客为中心的市场需求，促使专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多地体现在附加值上，专业化的生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
　　国家政策促使专业化的分包体系逐步完善。建设部对于建筑业企业资质的划分，已经说明了高层次的施工企业将向专业管理型建筑综合总承包企业发展，低层次的施工企业将向专业化的分包企业发展的趋势;新颁布的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。