在项目环境中的领导力学派

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在这一篇文章中，我主要讨论在不同类型的项目中是否适宜采用不同的领导风格。也就是说，项目经理的领导风格是否影响着项目的成功，不同类型的项目中是否适合采取不同的领导风格。本文我想讨论一般管理文献中的6个管理学派是如何应用在项目环境中的。　　
　　特质学派
　　通过我在英国Henley管理学院所做的研究，我发现有效的项目管理有7个特质。
　　（1） 解决问题：每个项目的目的都是为母组织解决一个问题，或者抓住一个机会（这也需要解决一个问题）。但是项目也必然伴随着风险，因此在做每个项目时，你都极有可能碰到问题。项目经理必须能够解决这些问题。
　　（2） 注重结果：项目是要产生有益的变化。我（Turner，1999）曾讲过，如果你根据结果而不是根据要做的工作来制定计划，你的计划将会更加有力而且稳定。因此项目经理应该注重项目结果。
　　（3） 自信：在后文我们将看到，这是属于项目经理情商的一个部分。他们必须相信自己及其交付能力。
　　（4） 视角：项目经理必须时刻关注他们的项目。我（Turner，1999）曾讲过，项目经理必须像一头鹰。他们必须能在高空翱翔，从母组织的角度察看其项目，但是也必须拥有像鹰一样的视力，能够看清地上的一只小老鼠，能够俯冲下来解决它，然后再飞回高空俯瞰项目。
　　（5） 沟通：项目经理必须能够与所有人对话，上至项目总监下到看门人。有时候看门人比其他任何人都更了解项目进展情况，因为看门人与所有人都谈话。在我曾经从事过的一个项目里，看门人有关项目进展的情况知道得就比用户还多。
　　（6） 谈判能力：项目规划是一个持续谈判的过程。作为项目经理，你要求他人为你工作，就必须说服他们这样做值得并且对他们有益。
　　（7） 活力和主动性：当项目陷入麻烦时，项目经理必须能够支持他人并帮助他们跳出麻烦。
　　行为学派
　　继Frame（1987）之后，我根据项目领导者让团队成员参与制定决策的程度、参与采取决策的程度以及灵活性，鉴别出了项目领导者的四种风格。
　　权变学派
　　David Frame（1987）和我（Turner，1999）都认为，这四种领导风格分别适合在项目生命周期的不同阶段采用，其分别拥有不同类型的项目团队。
　　自由放任的（Laissez-faire）：这种风格适合在研究项目或者项目的可行性研究阶段采用。在一个研究项目中，项目团队成员都是他们所从事领域的专家，项目经理只能引导、建议和领导，而不能下指令。同样，当一个承包公司竞标时，从严格的级别来看投标经理的地位通常要比其他团队成员低，而团队成员可能包括承包经理、工程经理和潜在的项目经理。同样投标经理只能引导，而不能下指令。其他团队成员尊重项目经理的专业，遵循其指导，但是不会接受命令。这种团队类型被称为无私型(egoless)，它不是项目经理表现自我的舞台，也不是其他任何人作为老板的舞台。
　　民主的（Democratic）：在项目的设计阶段，团队中包括几个专业工程师，他们也是各自领域的专家，但是在级别上要低于设计经理。这几个专家可能分别致力于最终交付成果的不同设计部分。他们与最终产品设计的关系是一个矩阵，设计团队的每个成员都致力于设计最终交付成果（项目交付的设施或资产）的不同部分。团队成员都是专家，由他们来形成决策。但是既然几个不同的专家致力于设施的各个部分，因此项目经理必须设定总体战略，并做出最终决策。项目经理先听取团队成员的意见，然后做出最后的决策。
　　独裁的（Autocratic）：在建设阶段，项目团队成员也许是工匠。他们被分成不同的任务小组，分别建设工厂的不同部分。项目经理应该是独裁的，讨论的时刻已经结束。设施正在修建，并且必须按照设计来修建。任何变更都会产生成本，因此团队成员必须按照他们被指示的那样去做。项目经理是独裁型的。
　　官僚的（Bureaucratic）：在项目收尾阶段，团队将形成一个单个的任务小组来梳理所有松散的结果。项目经理就像是一个外科医生，领导一个团队为病人做手术。在这时候他必须表现出官僚作风。有许多核查表要去完成，许多工作要去收尾，许多审查和测试要去做。项目经理必须确保所有项都核对无误，并遵循程序来保证事情按照规则手册来进行。
　　愿景学派
　　Anne Keegan和Deanne den Hartog（2004）假定项目经理应该表现出一种变革型领导风格，并且设法去证明这个假设。在此过程中他们发现项目经理对变革型领导风格只有轻微的偏好，而没有强烈的偏好。我认为原因在于复杂的项目需要变革型领导风格，但复杂度较低的项目则需要一种更谨慎的、结构化的风格。
　　能力学派
　　目前，已经有几项研究正在试图鉴别出项目领导者的能力框架（Crawford，2003，2005；Turner et al，2004；Dainty et al 2005）。能力可以定义为以下几个部分（Crawford，2003）：
　　* 知识；
　　* 技能；
　　* 个人特征（特质、风格、行为、性格）；
　　* 产生良好结果；
　　* 或者满足定义的绩效标准。
　　因此项目经理需要把项目管理知识体系中的知识和技能应用到熟悉和不熟悉的情境中。该知识体系可以包含在美国项目管理协会（PMI）的PMBOK中或者国际项目管理协会（IPMA）的IPMA能力基准（ICB）中，也可以包含在项目管理着作中。项目经理只有能够应用他们所掌握的知识来解决不熟悉的问题，才真正称得上是一个胜任工作的项目经理，即他们使用知识和技能来提高他们解决问题的能力。但是只有在他们表现出适宜的个人特征来领导项目团队和其他利益相关方时，才变成一个项目领导者。上期我在阐述能力学派的观点时，曾提到了那些个人特征可能是什么。在以后我阐述自己所从事研究的文章中，还会继续展开讨论。个人特征包括特质、风格、行为和性格因素。
　　有些人认为领导者是天生的，而不是后天造就的，也就是说有些人是天生的领导者，而其他人则不是。我个人的观点是，有些人比他人更适合做领导者，但是每个人都可以通过承担被赋予的责任并利用它来发展适合其所从事项目的领导风格和行为。既然在不同类型的项目中适宜采取不同的领导风格，那么人们就需要找到那些符合他们领导风格的项目来管理和领导。
　　情商学派
　　很少有人把项目领导力放在情商学派中来研究。不过Lee-Kelly和Leong（2004）偶然的一个发现在这方面做出了一定的贡献。他们在研究项目经理运用PMI的PMBOK中9个知识领域中的5个领域（他们研究的这5个领域分别是范围、组织、质量、成本、时间）的能力与项目成功的关系时，发现项目领导者对项目成功的理解与其性格和个体经验之间存在着重大关系。因此从个人知识和经验而来的这种内在信心和自信很可能在项目经理成功交付项目的能力中起着重要作用。项目经理的情商，他/她的内在自信心对于其作为项目领导者的能力有重大影响，从而影响项目的成功。