内部沟通要计划

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  古语说，"凡事预则立，不预则废"。虽是古语，却体现了"合理规划乃沟通之核心"这一现代企业沟通管理的最高原则。 

　　对于一个高效的沟通工作者来说，合理规划是其工作的重中之重。举例来说，来自企业内部的出乎意料且不受欢迎的消极信息防不胜防，令沟通部门的主管疲于招架。对他们来说，光是应对风云多变的外部环境已经相当困难，这些企业内部意外信息的"友军误伤"无疑是雪上加霜。 

　　对于跨国企业中负责全球沟通事务的管理人员来说，他们希望全面了解公司业务在各个国家的发展情况以及各分支机构及各职能部门的经营情况。而企业在各个国家的分支机构却不希望受到来自总部的各种意外且耗时的不适当的信息沟通工作的干扰。 

　　在矩阵型的企业中，从事沟通工作的人的数量正在呈几何级数增加。企业中的某一分支机构一旦设立了自己的沟通部门，各种时事通讯与路演的数量就会立即大幅增加。一方面，企业员工对铺天盖地袭来的信息颇有微辞，另一方面，企业总部的各部门不断推出各种改革议案，而企业全球主管人员又一味追求所谓的"扁平透明的沟通方式"。这样一来，员工就淹没在来自全球各地的大量信息之中，却无法从中发现任何明确的联系。他们不得不自行对诸多信息进行拼凑，以期获得一个完整的概念。不用说，他们通常会曲解其中的意思。 

　　许多企业已经认识到保持信息一致的重要性，以确保各种信息相互支持而不是相互抵触。只有这样才能保证所有人员都能对企业形成一致的认识。在结构复杂的企业中，要保证信息的连贯性与协调性，就必须进行周密的沟通规划，进行沟通工作的人必须紧密协作。 

规划沟通工作：三个层面

　　在企业的对外沟通中，混乱矛盾的信息会影响企业的品牌与信誉。而在企业的内部沟通中，这种混乱与矛盾则会引起员工的不安情绪，加深员工的疑虑。在变革时期，员工往往希望通过各种信息了解企业领导的真实意图与目的。他们会仔细研究来自不同领导人员的信息之间的细微差异，希望从中发现矛盾与分歧的问题所在、权力的更迭以及企业的真实情况。来自企业上层的不一致信息往往被基层员工误认为是内部矛盾的信号，并因此激起种种猜测甚至密谋。 

　　大多数企业已经明白，稳定企业人心的关键并不在于信息通讯预算的多寡和通讯简报的数量。而关键的因素在于这些信息能争取到员工多大的关注。 

　　企业如果不清楚自己应该优先考虑的事项是什么，也没有将注意力集中在自己向员工传递的信息上，那么员工就会对上层所发布的信息充耳不闻。越来越多的企业发现，信息量的增长不但没有让员工进一步明白企业的目标，反而造成了矛盾与混乱。 

　　成功的企业应当在三个层面上对信息沟通工作进行规划： 

　　宏观层面——确保信息沟通工作服务于企业的优先考虑事项，并锁定关键的核心战略信息进行沟通。 
　　沟通层面——经理人员必须清楚地知道自己要向员工传达的关键信息是什么，同时要了解其他经理人员的沟通计划并探求合作，以避免造成信息的重复与混淆。 

　　地区性层面——具体的项目计划与举措，确保项目经理应用相同的方法制定沟通规划，从而确保企业能对地区性事务进行优先分级与协调。 

改进规划流程：三个步骤

　　企业怎样才能改进沟通规划流程的效率？下列步骤能够有效地缓解信息超载与混乱的情况。 


　　第一步：在宏观层面上进行检查。对宏观层面进行检查是第一步。在这一层面，企业需要精简信息量并消除重复沟通相同信息现象；确保发出的信息具有很高质量并且协调一致；给予员工足