风险管理计划
风险管理计划
李东东
针对需求渐变的风险管理计划（4W2H）
Why? 研究发现，项目的需求通常会有40％的变化，需要对项目需求的渐变进行有效的管理，来有效地控制项目费用和项目进度的增长。
How? 通常，项目需要在开始阶段就收集足够完善的项目需求来减少潜在项目需求的渐变。而在项目需求阶段结束之后，要确保只有那些完全必要的项目需求的变化才进行更改。
What? 从三个方面确定项目的风险：
1. 在项目的开始阶段使用用户的接口原型，以确保能够收集到高质量的需求。在确保我们自己所做的软件能被客户接受之前，要根据客户的接口原型进行修改、演示。
2. 将项目需求规范置于明确变化控制范围之内。在结束用户接口原型定义和收集项目需求阶段后要把项目需求规范进行归档，然后针对项目需求的任何变更都要进行一个正式的变更过程，在接受变更之前，要对项目变更设计到的费用、进度、质量以及其它项目影响都要详细评估。
3. 使用阶段交付方式来缩短交付期，从而减少在整个阶段的变化需求，在各阶段中间在需要的时候加入Feature来实现需求变化。
在下面情况发生时提高风险级别：
• 在一段时间内无法熟悉外购的用户接口原型。
• 在项目需求文档归档后的30天内收到的项目需求变化超过了项目需求的5％以上。
• 在项目的某一阶段实际收到的累积项目需求变化超过了项目需求的5％以上。
Who? Engineering Lead对用户接口原型负责
CCB对需求变更负责
项目经理定义阶段交付期，来保证变更的影响。
When? 在4/15前结束用户界面的原型定义，如果在6/1之前没有结束用户原型定义，将升级此风险为“项目紧急“风险。
在5/15前归档所有的需求文档，如果在6/15前没有归档，将升级此风险为“项目紧急“风险。
在7/15前完成第一阶段的交付，如果在8/15前没有完成的，将升级此风险为“项目紧急“风险。
How much? 预计用户接口原型需要6人月，在标准开发过程中包含了明确的变更控制，不会增加整个项目的项目费用。由于需要对软件进行多次交付，阶段性交付对整个项目增加5％的费用，但同时会降低集成风险和构造一个错误产品的风险，对于项目的可视费用来说是一个负值而不会成为费用。
李东东
针对需求渐变的风险管理计划（4W2H）
Why? 研究发现，项目的需求通常会有40％的变化，需要对项目需求的渐变进行有效的管理，来有效地控制项目费用和项目进度的增长。
How? 通常，项目需要在开始阶段就收集足够完善的项目需求来减少潜在项目需求的渐变。而在项目需求阶段结束之后，要确保只有那些完全必要的项目需求的变化才进行更改。
What? 从三个方面确定项目的风险：
1. 在项目的开始阶段使用用户的接口原型，以确保能够收集到高质量的需求。在确保我们自己所做的软件能被客户接受之前，要根据客户的接口原型进行修改、演示。
2. 将项目需求规范置于明确变化控制范围之内。在结束用户接口原型定义和收集项目需求阶段后要把项目需求规范进行归档，然后针对项目需求的任何变更都要进行一个正式的变更过程，在接受变更之前，要对项目变更设计到的费用、进度、质量以及其它项目影响都要详细评估。
3. 使用阶段交付方式来缩短交付期，从而减少在整个阶段的变化需求，在各阶段中间在需要的时候加入Feature来实现需求变化。
在下面情况发生时提高风险级别：
• 在一段时间内无法熟悉外购的用户接口原型。
• 在项目需求文档归档后的30天内收到的项目需求变化超过了项目需求的5％以上。
• 在项目的某一阶段实际收到的累积项目需求变化超过了项目需求的5％以上。
Who? Engineering Lead对用户接口原型负责
CCB对需求变更负责
项目经理定义阶段交付期，来保证变更的影响。
When? 在4/15前结束用户界面的原型定义，如果在6/1之前没有结束用户原型定义，将升级此风险为“项目紧急“风险。
在5/15前归档所有的需求文档，如果在6/15前没有归档，将升级此风险为“项目紧急“风险。
在7/15前完成第一阶段的交付，如果在8/15前没有完成的，将升级此风险为“项目紧急“风险。
How much? 预计用户接口原型需要6人月，在标准开发过程中包含了明确的变更控制，不会增加整个项目的项目费用。由于需要对软件进行多次交付，阶段性交付对整个项目增加5％的费用，但同时会降低集成风险和构造一个错误产品的风险，对于项目的可视费用来说是一个负值而不会成为费用。
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