为什么要开源项目管理系统再次进行开发呢？

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　　准确把握国家产业政策，本着优化资源配置、合理开发利用资源的原则，积极实施“走出去”发展战略，不断开拓国内和国际市场，要充分利用两个市场、两种资源，有效构筑“大市场、大建筑”的经济体系。鼓励和支持企业参与国内国际竞争，引导优势企业到发展中国家和地区开拓市场。同时，要加快企业通过基地或市场向周边地区辐射的能力，不断扩大国内市场份额;要培养企业国际工程承包人才，加快对国际市场、国际惯例和世贸规则的深入了解，尽快掌握国际化企业的运作规律，尽快实现灵活驾御国际工程承包市场，全力提高企业国际竞争力目标。既要立足于国内需求，面向“大业主、大工程、大项目”等高端市场，又要大力开拓国际市场，泛普软件及时掌握国际工程承发包信息，提高境外市场占有率，使企业走出本地区，跨出国门，进入国际市场，项目管理系统源码取得更大的经济效益，走良性循环可持续发展之路。

　　项目管理系统开源重视对项目组的管理，奖罚分明

　　在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。开发项目管理系统在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

　　项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

　　为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

　　另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

　　真正理解“一把手工程”

　　很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，泛普软件-项目管理系统免费听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。