施工企业战略管理的核心观点是什么

　　【学员问题】：施工企业战略管理的核心观点是什么？

　　【解答】：

　　提高竞争层次，提升发展平台。战略的最大意义在于可以从根本上改变企业发展的脉络。施工行业外部发展环境较恶劣，行业普遍盈利能力差，且有结构性的制约，极易陷入低水平重复发展。施工行业要发展，要摆脱束缚的发展，必须思考战略、规划战略、管理战略、瞄准战略目标管理体系，利用预谋、铺垫、引桥、新跑道等路径设计机制，实现金融平台打造、产业组合优化、标杆客户及项目获取、行业整合及并购重组等实现发展平台提升，彻底摆脱低水平发展陷阱。

　　明确路径，构建合理的产业组合。施工行业具有一些天然的问题和弱点，施工企业要实现突破性的发展非常困难。因此不少建筑施工企业通过多元化化解建筑施工行业的发展难题，思路主要有三种。

　　其一，是施工、房产二元化发展，用房产行业相对较高的利润和房产与施工的整合提升企业整体运营水平。

　　其二，相关多元化，按照建设项目特点，实现基于产业链的多元化发展，提供从规划、策划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务，成为房产施工领域的一级供应商。

　　其三，非相关多元化，通过组合进产业周期与施工行业相反、或周期不明显，盈利能力较高的产业，降低企业发展整体的周期性。

　　施工企业的多元化发展，可以帮助施工企业突破原有业务领域的束缚，大力拓展附加值较高的其他服务领域，一方面可以提高企业的服务能力，为客户提供全程服务，另一方面，也将提升企业的赢利能力和积累能力。

　　重视金融平台的搭建。施工企业一般融资渠道狭窄、融资方式相对单一，而施工行业内工程款前期垫资已经成为业界不成文的规定。因此在过度竞争的市场环境中，较高的融资能力往往为企业项目中标增加砝码。具备融资能力，包括资源整合的能力和资本运作的能力等，有利于建筑企业夺取高端项目、从源头上争取项目。

　　大型施工企业的融资能力要求企业自身具备雄厚的资本实力，熟悉国内国际资本市场，熟悉各种现代金融工具，具备很强的项目风险评估能力，具备很强的投资控制能力。比如，中信国华有中信银行的支撑，一般企业难以相比。

　　开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。我国企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题将成为企业开展总承包业务的瓶颈。解决这个问题必须构建系统的金融平台，包括股市IPO，增发、企业债、银企合作协议、私募等形式在内。如中建总公司与中国进出口银行，签订价值30亿美元的银企合作协议，助力中建总公司大规模开拓海外市场，协议签订后，中建总公司的海外工程承包、机电产品、成套设备的出口、资源勘探开发等业务，将得到中国进出口银行的资金支持。但国内施工企业目前实现上市和符合上市要求的相对较少，企业资本运作难度较大。

　　重视企业的并购、重组。我国施工行业行业集中度较低，难以实现规模效益。从发展的角度看，施工行业的整合，施工企业间的并购、重组、整合是必然的趋势。

　　目前我国施工行业的并购重组主要有两种类型。第一种为国内施工企业之间的并购和整合，主要是大施工企业收购小企业，非国有施工企业收购经营不善的国有施工企业。如广厦控股对北京二建、重庆一建的控股；浙江中天采取整体受让、全资收购的方式对湖北襄樊路建公司和山东烟台市政工程公司的购并；香港保华对中建二局一公司的股份收购等。第二种类型是国内建筑资本与国际建筑资本的合作。如北京住总与瑞典金门斯堪亚公司共同投资1亿元成立地铁盾构公司；中铁大桥局与香港金门建筑有限公司和瑞典斯堪斯卡国际土木工程公司组成联营体等等。

　　注重承接标杆工程。施工企业的发展和营销中一个最重要的营销手段就是标杆营销。不管从示范效应、客户关系的开拓和维护，还是从技术能力、资质水平提升的角度，标杆工程都有着独特和重要的意义。

　　但标杆工程万众瞩目，竞争激烈。公司应聚集公司所有优势资源，提升技术、客户关系管理、价格、工期等所有关键要素的竞争能力。标杆工程在某些条件下不可避免地要让利，甚至要亏损。标杆工程的攻关在本质上是以企业的信誉、品牌、服务等能力为基础的战略性行为。这是由建筑产品的特殊性所决定的。顾客往往是通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对施工企业来说，信誉就意味着工程质量保证能力以及履约能力。

　　因此，对于标杆客户及工程的攻关，一定是在战略指导下，长远着手，构建从信誉、品牌、服务、技术能力、客户公关和客户维护能力在内的系统能力。

　　注重科学管理。科学的管理仍然是未来企业竞争力的重要因素，也是施工企业战略管理能否落地的基础性要素之一。对于施工企业而言，战略管理最大的价值在于创新求变，设计新的业务模式，低成本整合企业发展所需的各种资源，提升企业发展平台。

　　但战略目标不会自动实现，特别是对于新的发展思路更是如此，因此，如何细致的进行战略路径的规划，设计详细的发展步骤，以及各种核心能力的积累的过程、方法是战略成败的基础，如何设计配套的管理流程、制度是战略成败的基础，如何设计与战略相配套的员工培训和发展管理、薪酬激励和绩效管理系统是战略成败的基础。

　　以上内容均根据学员实际工作中遇到的问题整理而成，供参考，如有问题请及时沟通、指正。

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