【考友分享】有效的依据管理规避结算风险

　　建立全过程、全局的思想

　　首先，结算工作的起始点应该从合约阶段开始（当然这是从承包商角度来讲，如果是业主方或者建设单位这个阶段开始得要更早），从合同订立到补充协议的签订、招标工程量的修订等等这些形成的成果性文件，已经进入了结算依据的管理范畴内，之后变更、签证等一系列过程依据的收集和整理，当然也会对结算阶段产生影响。

　　另外，依据收集工作并不限于变更、洽商等这些可以在资料员手中取得的施工资料，一些询价资料、往来函件、第三方提供的证明材料以及政策性的、市场参考的资料收集也在结算依据之内。想要在结算时取得有争议项目的话语权，扯皮是没用的，最好能在前期把这些基础工作做扎实，详实有效的依据证明是最有效的筹码。有了这种全过程、全局的思想，结算阶段的工作就可以水到渠成了。

　　分类处理现场依据，这件事说起来容易做起来难。我碰到的一些造价人员往往等到快结算，才抱出一大推的东西，说前面的东西都在这儿了，乱七八糟的。如果碰上工程中间更换了负责人，东西转手了几次，此时结算的工作量就可想而知，也很难想象这样的结算没有遗漏没有损失。

　　依据的分类应该是随时随地形成的。结算工作做的细致的人，可以看到一开始就做了分类工作，之后任何单据来的时候仅把与结算相关的东西放入指定的分类就可以了，这样分类的好处是节省时间，形成的依据又按照时间自然的做了排序，一些经济无关的图纸释疑等资料，也早早的被筛除掉了，不会给结算工作带来不必要的负担。

　　更有效的是，针对不同的分类，例如变更类的依据、索赔类的依据可以做不同的区别对待和跟踪处理；这一点我们在下面就做详细阐述。

　　由于前面做好了结算依据全方面的采集和整理，又做了有效的分类和排序；那么针对那么几类容易在后期失去效力的依据，我们就可以有针对性的做跟踪和优先处理。

　　例如，一些隐蔽工程或者后期不好计量的清单项目的变更确认或索赔工作，这一点最明显的是土方工程和混凝土工程。这类变更或者索赔在发生的初期，是可以计量的，但一旦分部工程结束，依据就变得不好取得或者难以追溯，也就失去了结算阶段谈判的有利地位。因此这一类的依据一经取得，应该立即引起重视，在事实正在发生或者未发生时，即处于有利地位时，取得结算数量或者价格上的认可，将变更或者索赔流程在最快的时间走完，是减少结算风险的必要措施。

　　依据文档管理电子化而对于已取得单据的遗失或者交接中有遗失或者遗漏的问题，我们的建议是向那些百强房地产企业和管理水平高的大型施工企业学习，他们对现场依据的管理除了常规的纸质文档之外，通常要求全部扫描或者拍照储存为电子文档备查。

　　这样当然有利有弊，缺点是从纸质文档到电子文档的转换费时费力，优点当然也很明显：便于查找浏览、便于保存、便于异地传输、便于与项目管理系统信息化管理接轨，就总体来看，还是利大于弊。

　　已有条件的能够实现依据电子化的地方，自然管理水平会提高一个层次，成本控制和管理也会提高一个层次，结算风险自然减小；

　　基于以上几点对通过有效的依据管理规避结算风险分析，可以看出，有效的依据管理并不需要付出更多的人工和时间，更多的是对结算依据管理的一种思维方式的转变和一种工作模式、工作习惯上的变革。

　　我们希望一些优秀的结算人员的经验，可以帮助更多的人轻松的解决掉结算中的难题，可以为企业创造更多的价值，从而在这个危机将至的时期里，仍然实现个人利益和企业利润的双赢！

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