国际工程投标风险管理的案例分析

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　　伴随着国家"走出去"的号召,中国建筑企业如雨后春笋般涌入国际市场,来争抢国际工程这块肉饼,中资企业给国际建筑市场注入了新的力量,同时也缓解了国内建筑市场竞争的压力.我们进入国际市场与其他国家同台共舞,既可以提高国际管理水平,拓宽思路,增强实力,增强中资企业在国际市场上的竞争力,又可以扬长避短,增进交流,带动建筑相关的其他行业同时步入国际市场.但是,中资企业水平良莠不齐,特别对新市场,没有摸清工程所在国的市场行情而急于求成,投标风险分析不够,往往在投标之初即产生无法挽回的风险,下面以我公司越南黄金西湖公寓项目为例,浅谈国际工程的投标风险管控,对国内企业走出去提供借鉴.blog

　　1 案例背景泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　越南黄金西湖公寓项目是我公司在越南的第一个施工项目,是由越南河内东成公司开发的集商业、办公、住宅为一体的综合建筑,地处越南河内市中心闹市区,该工程建筑面积约为 71080m2,由澳大利亚AIC 管理公司监理,北京某集团总承包施工,我方作为分包商负责主体结构及装饰工程的施工,机电安装工程、门窗工程等由业主直接指定分包,计划工期 578 天.泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2 问题分析

　　2. 1 投标阶段

　　( 1) 急于开拓市场,决策出现失误.由于急于开拓越南市场,我公司前期对于越南市场的考察了解不够深入,对于项目进行过程中有可能遇到的风险未进行全面评估,对总包合同与分包合同存在的风险未充分重视,忽视了谨慎进入新市场的风险防范原则,决策上出现主观与片面性,为项目后期风险管控埋下隐患.泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　( 2) 未充分把握合同,单价总价合同未落实.对总包英文合同把握不足,总包解释其与业主签订的是单价合同,即先入为主的将此英文条款理解成单价合同,而为进行落实.由于分包合同规定受总包合同约束,所以在项目实施过程中,业主与监理认定总包合同是总价合同时,就意味着我方分包合同成为总价合同,既承担实际工程量多于清单工程量的风险,还要承担由于通货膨胀和物价上涨所带来的风险,导致我方风险大大超出预期.项目经理博客

　　( 3) 合同条款理解差异,导致材料涨价风险失控.分包合同为中文合同,但是引用了总包合同内容,而且由于对总包合同英文条款理解有问题,直接导致了在材料涨价索赔时遇到了困难.泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　在与总包合同谈判时,对总包合同关于物价上涨的解释为: 只要材料涨价超过10%,即可对上涨部分进行全额索赔,我方经对英文合同审核后也认同了总包的解释,但在施工期间具体与业主和监理进行索赔时,业主和监理则坚持认为合同约定可以索赔的物价上涨仅是超出10% 的部分.与业主谈判无果,最后总包口头承诺物价上涨 10% 以内的部分由我方与其共同承担,使我方承担数百万损失.泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　( 4) 未能有效防范总包方不平衡报价,导致承揽工程价格较低.总包在签订总包合同时采用了不平衡报价的方法,把土方,防水工程等由其直接分包部分报价很高,而对我方负责施工的主体及装饰部分报价普遍偏低,我方由于投标报价的时间紧张,对标书理解不够充分,对当地情况没有足够认识,虽然向总包提出不平衡报价的质疑,但由于总包回答不存在这方面的因素,我方商务人员在价格复核时未认真核查,出于对总包的信任而签订了分包合同,从而导致以较低的价格承揽了该工程.泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2. 2 实施阶段泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　( 1) 项目管理规划缺失.项目管理规划在前期阶段不完善,未根据项目量身定做,在实施阶段也未具体细化,导致机具配置出现闲置,资源保障计划相对粗放,无有效的降低成本措施.如混凝土搅拌站仅能用来搅拌楼面混凝土,竖向结构混凝土全部采用商品混凝土,既增加了机具的投入资金,也增加了采用商品混凝土的额外费用,另外在模板投入与周转使用上未达到预期理想状态,额外增加成本约数百万.club

　　( 2) 项目部人员经验不足.项目部大部分管理人员第一次出国工作,缺乏国外施工经验,尤其缺乏国际项目商务管理经验,商务管理人员迟迟不能到位.另外由于对国外的市场情况、项目监管模式估计不足,准备不够充分,也导致了项目管理出现被动局面.泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　( 3) 与业主和监理无法有效沟通.由于我方和业主的沟通都要通过总包,导致我方的一些意见和要求很难及时到达业主方,存在沟通障碍.泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　与监理沟通的问题主要表现在对工程进行验收时,对于验收的及时性和标准的掌握上双方存在一定的分歧,加上总包对监理方的协调力度不够,对工程的顺利进行产生了一定影响.泛普软件-建筑工程项目管理系统