区域化：封疆不僵

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　　NO.1

　　中天发展控股集团董事长 楼永良

　　设置“区域公司管理委员会”

　　中天集团的区域化运作，是在保持集团公司一级法人地位不变以及整个集团的战略统一的前提下，将集团公司现有的20多个分公司，划分成为七大区域公司。七大区域公司作为市场经营主体，并按“下放生产经营权、控制人事权、强化审计财务监督权”的原则，根据各区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责权利，真正建立起适合或面向市场经济的经营管理体制。在区域公司内部治理结构上，我们模拟设置了一个“区域公司管理委员会”，其主要职能是宏观决策和监督，但二者间又以监督职能为主，以提高区域公司的自我约束能力。集团公司制定了《区域公司运作管理试行办法》《区域公司管理委员会工作条例》等制度。《区域公司运作管理试行办法》是区域化运作的指导性文件，着重强调了区域内的统一领导、资源整合、关系理顺，分别就区域内管理模式及定位、区域公司组织机构及部门岗位设置、区域市场划分、区域内的业务经营管理、区域内的财务管理、区域内的工程管理、区域内的人力资源管理、区域化运作下的专业市场开拓与管理等八个方面作出了具体的规定。《区域公司管理委员会工作条例》对管委会的定位、管委会组织机构及人员的选举、管委会权利、职责、工作制度、决策责任等几大方面作出了规定。

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　　NO.2

　　上海城建市政工程(集团)有限公司总经理 葛以衡

　　区域市场的属地化运营

　　深化区域市场经营拓展，关键在于区域公司的组建及运营。要结合当地市场及区域公司现有情况，选择分公司、实体化公司、属地化公司中适当的组织形态，并根据不同组织形态的职能，配备适合的人力资源，搭建相应的组织架构;要打破原有的条线管理模式，给予区域公司充分管理授权，正确处理区域公司、专业性项目管理团队及母公司的责权管理关系，实现经营、生产、结算、资金等统一协调管理，并制定相应的管理机制与考评体系，促进区域公司良性发展。各区域公司最终应达到人员属地化、技术综合化、管理集约化和反应快速化的标准要求，实现“一司两地”的可持续发展模式。

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　　NO.3

　　江苏南通二建集团天津公司总经理 杨晓东

　　多层次的区域化发展

　　从集中统一经营管理向区域化多层次发展，是建筑企业适应社会主义市场经济要求、实现可持续发展的必然选择，也是江苏南通二建集团推进体制机制创新、实现企业转型升级的必然选择。1998年，南通二建集团改制成立省级集团，通过产权制度改革、完善经营机制、优化法人治理结构等三次重大突破，全面完成了集团层面国有股权的全部退出、区域公司层面实体经营的改制注册、子公司层面经营层占大股的三级跳，从根本上改变了企业的经营性质，为企业的发展注入了生机和活力，也为企业提供了发展空间。

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　　NO.4

　　中铁四局五公司总经理汪海旺

　　区域分工负责制

　　功能要在实践中完善，资源要在交流中共享，发展要在竞赛中提升，这是区域管理的基本要求。近年来，中铁四局五公司实施了区域分工负责制，以整合区域资源，发挥整体优势为着力点，努力抓好高端营销、工程履约、集约管理和文化建设工作，有效地推进了公司的科学发展、和谐发展。区域分工负责制实行以项目经理部为主，公司管理为辅的分级(两级)项目管理体系，明确区域责任人和协管小组成员，责任人由一名公司领导担任，协管小组根据项目卡控特点由专业对口相关人员组成，原则上每季度调整一次。区域管理责任人和协管小组负责对项目管理过程进行帮助、指导和监督检查，并形成整改闭合。其中公司领导兼任项目经理的，该项目的总工程师、安全总监要纳入协管小组。通过近年来持之以恒的实施，并辅以《项目责任区域施工管控管理》《安全质量管理组织设计编制评审》《加强项目合同结算与资金支付联控管理》《工程项目物资(集中采购)招标管理》《工程实体质量强制性检测管理》《区域党建管理》等制度落实，较好的保障了区域管理集约化和绩优化，实现了公司区域项目盈利率10%增长目标。

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　　NO.5

　　中国新兴保信建设总公司经理 王树旗

　　区域规划战略的要点

　　对于区域规划战略，要做到以下三点：一是合理布局区域公司，加大区域整合力度，完善自身体质，提升产业机构，加快规模化发展步伐，在发展区域公司的同时要尊重本地文化，使企业与当地社会、文化、市场等环境形成有机融合，即做到本土化经营。二是深入了解当地信息，充分分析当地行业发展环境，积极迎合当地政策指向，持续改善，与时俱进，给当地的经济发展带来正面影响。三是诚信经营，合理竞争，提高企业的整体品牌效益，做到与地方、同行共建双赢局面，构建和谐社会。

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　　NO.6

　　中国水电十五局国际工程公司财务部主任 何雪亮

　　区域化助力国际业务升级

　　实现区域管理有利于经营管理的国际化、业务本土化，有利于提高国际业务决策的科学性，管控的效率性，实现经营管理业务前移，经营管理重心下移，提高经营管控效率。近些年，我局国际业务不断提升区域管理水平，将管理中心从国内到国外不断前移，努力实现战略升级转型上水平。实行国际业务区域管理，必须是立足实际、实事求是，相关制度要有较强的操作性及实施性，才能指导国际业务管理上水平，推动国际业务战略升级，从而保证国际市场份额的不断扩大。

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　　NO.7

　　山东高阳建设有限公司 李 朋

　　项目公司推进区域化

　　山东高阳建设2012年重新组建十个区域性项目公司和五个专业公司，实施扁平化决策管理，激活了项目活力，努力探索区域化经营和专业化经营的发展模式。在组织管理上，公司以一个区域内长期经营且业绩较好、有实力的项目部为基础，成立该区域项目公司。条件成熟的项目公司，可以分公司的名义对外开展业务，对内按项目部进行管理，其指导思想是把区域项目公司建成市场竞争的核心、企业管理的重心、成本核算的中心、代表企业履行合同的主体和工程管理的实体。在经营管理上，各项目公司根据自身实际情况，以公司本部下达的任务指标，确定自己的经营目标。通过推行项目公司的区域化经营管理模式，按照稳步推进、滚动扩张、就地辐射的原则，实现本地化经营和管理，保证了企业持续、健康发展。